居安思危，未雪绸缪——《华为的冬天》给教培人的冰镜
初读任正非《华为的冬天》，字字如冰水浇顶，寒意直透脊梁。在华为高速发展的2001年，这位掌舵者却以“破产”为假想敌，向全员发出刺骨预警。作为艺术教培行业的从业者，我一直也在沉思：教培业从双减开始，已经从看似繁花似锦的“春天”过渡到了“深秋”，“冬天”还会远吗？任正非的危机哲学，恰如一面冷峻的冰镜，映照出教培产业在时代洪流中必须直面的深层命题。
今年是我来到公司的第五年，也是我下沉市场的第二年，不自夸的说，一年半的沉淀在江西市场上还是取得了一些成就，但却不足以让我沾沾自喜，因为我看到了和兄弟省份的差距，我更看到了市场的脆弱和未来的不确定性。艺术教培行业的脆弱性与华为的盛世危言何其相似。我们一直沉醉于教育刚需的红利，满足于体量增长的表象，却忽略了行业根基正被时代洪流反复冲刷。任正非断言“失败这一天是一定会到来”，此非悲观，而是穿透周期迷雾的清醒。艺术教培断崖式衰落已是前车之鉴，科技教育正重塑教育生态，人口红利下滑日益加剧——当学科挤压艺术，当科创垄断教培，当学科教育挤压生存空间，我们的核心竞争力何在？华为在IT黄金时代预见寒冬，艺教人亦需在规模盛宴中拷问自身：若潮水退去，谁在裸泳？
任正非痛斥“短板效应”，强调流程优化与模板建设。反观教培业，我们常陷于两种极端：或迷信创意灵光而蔑视流程，导致项目失控、成本高企；或机械执行而扼杀创新，产出同质化的“活动废料”，不客气的说，市面上100+的同质类活动就是整个行业无能的证明，不管你是资源为王，还是渠道为王，活动的亮点都乏善可陈，换个名字不叫创新，换个地举办不叫创新，换个指导单位不叫创新，换个评委也不叫创新。华为的“模板化”哲学直击要害——它并非流水线式的创造力绞杀，而是将已验证的优质经验（如活动策划模型、跨部门协作SOP、效果追踪体系）沉淀为可复用的“文化基础设施”。正如任正非所言：“一个新员工看懂模板就已国际化。” 在教培业，摆脱数量的纠葛才能聚焦于真正的价值创造。
“自我批判”与“祛除冗员”，是组织抵御寒流的棉衣。任正非将自我批判视为组织进步的“鸡毛掸子”，要求干部“百炼成钢”。教培业作为非标准行业，更易滋生个人主义与才华傲慢。我们能否如华为般“和风细雨”又刀锋向内：这个活动策划为何共鸣不足？那次活动传播是否流于表面热闹？都说市场不好，竞品人数是否也出现下滑？当“明星组织者”光环掩盖了团队协作的裂缝，当“1万+”的人数狂欢遮蔽了活动创新的空洞，危机便悄然滋长。同时，华为“庙小一点，方丈减几个”的魄力，直指机构臃肿的通病——层级冗余、人浮于事。唯有将资源集中于真正创造价值的刀刃上，方能打造过冬的棉衣。
“平常心面对变革”，在利益重构中坚守文化使命。任正非直言变革即“利益重新分配”，需以“正确心态”承受阵痛。教培业正经历更深层的利益重构：培训机构与家长的博弈、商业回报与公共价值的撕裂。若固守旧有地盘，抗拒如AI工具应用等新范式，必将被时代抛弃。但转型绝非无原则妥协。华为强调“业务为主导”与“会计为监督”的平衡，映射于教培业，即须在商业生存与文化担当间寻求平衡：既要善用市场机制“创造和引导需求”，我们要反思生产产品的初衷是什么？目标是什么？是否为了满足市场的需求甚至于引导市场的需求？是否只是为了产品而制造产品？或是简单的跟风？
任正非的警钟，早已超越通信制造业的藩篱。当他说“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，揭示的恰是产业迭代的冷酷法则。教培业的“冬天”已经近在眼前，未雪绸缪方能行稳致远。让我们以华为为镜：用均衡发展筑牢根基，以自我批判淬炼内功，借模板化提效赋能，持平常心穿越变革——在最后的秋天，为寒冬编织那件救命的“棉衣”。
