继续麦肯锡结构化思维的学习。
上半部分讲的结构化战略思维的主要思想、两个概念和四个原则。两个概念包括“切”名词和“切”问题，以及“切”问题的四种方法：公式法、子目录列举法、流程法、逻辑框架法；四个原则指的是数字说话、洞见优于表象、MECE原则、假设为前提。
下半部分讲的是结构化战略思维的应用，主要围绕的是新麦肯锡思维五步法：定义问题、结构化分析、提出假设、验证假设、交付。
最近被要求按照麦肯锡结构化思维进行公司战略研讨会的准备，在学习过程中，有启发、有困惑、也有误解。希望在学习和实践的相互作用下，能够有更深入的理解。
首先，最有启发的是在新麦肯锡思维五步法中的任何一步，MECE原则都贯串始终。无论是定义问题、结构化分析、提出假设、验证假设还是最终交付，都可以采用MECE原则来判断思考的正确性。
非常赞同这个原则，因为它可以减少混乱。不仅用于解决某些具体的问题，也可以应用到组织管理、产品管理、甚至任何工作计划中。譬如组织中的责权利分配，组织成员责任相互独立、所有成员职责加在一起也可以实现工作全面覆盖，这种方式是最高效的合作方式。最怕的就是某些工作很多人在负责，然后有些工作又没人承担责任，这种情况下冲突和遗漏就不可避免。
其次，我认为定义问题最困难，要刨根问底才能找到真正的问题。
譬如书中讲的钉钉子的故事，也是常见的现象。有的公司对于客户提的需求无条件执行，客户要求钉钉子，就突出自己有钉钉子的能力，这是专家思维。表面上满足了客户需求，钉子可能钉得又快又好有牢固，但实际上可能用户真正需要的是在会议室接待客户的环境，能让客户感受很好。这是就问题解决问题的短期主义，而不是为了创造接待客户环境的长期主义。
工作中很多时候也遇到这种现象，有些供应商来给我们介绍产品，多数都在讲他们的产品有多少特性、这些特性功能有多强性能有多高......等等，这时候我常常问他们一个问题，解决了我们什么问题，我们在哪里使用？其实我们在写产品手册的时候也常常是这样的。这些都是专家思维，并没有从解决用户问题出发去思考，这样就很难诞生一个精品产品。
定义问题可以用两个疑问句：如何判断定义了正确的问题？如何判断正确地定义了问题？
如何判断定义了正确的问题，那就是解决了这个问题之后所有相关的问题都得以解决。
如何判断正确地定义了问题，那就是判断定义问题的时候有没有考虑可以衡量的标准，也就是能够符合SMART原则。下面是书中提到的问题定义工具箱，具体可以参考原书详细的解释。
对定义问题，至今为止我仍然有比较大的困惑。在制定公司战略的时候，如何定义问题才能够引出公司的战略？
第三，结构化分析实际就是“切”的方法，切名词或者切问题。切的核心是维度的选择，正确的维度选择才能够产生新的洞见。
要确保结构化分析的效果，也就是切的效果，最重要还是从客户视角来看问题，因为最终就是为了解决客户问题。当然解决客户问题是起点或者初衷，譬如企业要从根本上解决增长的问题，一定是要去满足客户需求，让客户真正满意。而不是把重点放在公司内部管理规范化和效率提升上，解决公司内部管理问题可以促进增长，但不是本质。
所以在结构化分析进行切分的维度选择时，心中要有客户。而且，尝试多维度的切分更容易找到问题的根本。
第四，提出假设是以结构化分析为基础，是“假设为前提”这个核心原则的实战落地。
为理解的提出假设是应用场景的设想，譬如假设客户会这样使用，假设我们这样做之后带来的效果，然后通过假设验证（如调研等）进行调整和优化，逐步逼近需要达成的目标，最后“梦想成真”。
提出假设的关键举措是“头脑风暴”，它是内部讨论的主要一环，也是创新的主要来源，所以也杜绝专家过早参与，避免参与者有创意的想法被抑制。
第五，验证假设通过案头调研和实地调研相结合的方式，实现提出假设的可行性论证或者假设迭代。
验证假设有很多种方式，可以基于已有的信息整理，也可以内部访谈高管和专家，以及用户或者客户调研等等。验证假设要注意沟通方法，要基于实际结果和数据，避免高位者或专家的主观判断。最终目的是让提出假设的梦想更接近。
第六，最后一步交付其实就是结果呈现，高效的商务展示可以让解决问题的逻辑和结果值得信任。
交付这个环节就是讲故事，把通过验证的假设以故事的形式表达出来，有理有据有冲击也有洞见。
推荐SCP+I的方式来讲故事，尤其在一个企业增长停滞不全的时候，要获得快速增长，用老方法老思路是很难获得突破的。所以基于SCP基础上的I就显得非常重要。
总之，经过这段时间的学习和讨论，发现自己陷入了一个误区：以为采用麦肯锡结构化战略思维的目的就是为了制定企业战略，突然意识到这是错误的一种想法。解决任何问题都可以采用麦肯锡结构化战略思维去思考，战略只能代表问题的属性和高度，并不能代表采用了这种思维就可以制定公司战略。所以，制定公司战略其实是另外一个层面的问题，它可以采用麦肯锡思维去思考，也可以采用其他的方法和手段。
另外，困惑也无处不在：使用麦肯锡结构化战略思维去解决一个问题甚至公司的战略问题时，不是通过几天研讨就可以达到目的。一般问题应该也需要相对长的一段时间，如几个月甚至一年；公司重大战略问题，应该是一个持续不断迭代的过程。这是自己给了肯定句的一个困惑，希望在以后的实践中能给自己肯定的答复。
《麦肯锡结构化战略思维》是给深度思考的思辨者准备的。尽信书不如无书，尽信者或不尽信者不一定是思辨者，但无书者多数是吃瓜群众。
