改变的发生从全新的视角开始。
        ——《组织的力量》读后感

        又是一个三点就醒来的凌晨，长夜漫漫，睡意不浓。偷得浮生半日闲，索性决定读一本一直没有时间去看的书，下意识就拿起了这本张丽俊老师的《组织的力量》。

        张老师把她的这本著作作为向管理者推荐的七本管理必读的经典之一，这七本书分别是：

        《关乎天下》关明生
        《卓有成效的管理者》彼得·德鲁克
        《第五项修炼》彼得·圣吉
        《领导力密码》戴维·尤里奇
        《组织的力量》张丽俊
        《领导梯队》拉姆·查兰
        《管理梯队》亨利·明茨伯格

        翻开书，一下子就看进去了，只觉得面临的很多问题，找到了方向和答案。果然，系统化、结构化的思维极其强大呀！

        一、企业如何才能够基业长青？

        纵观历史，只有极少数企业可以跨越商业浪潮的非连续性，基业得以长青。基业难以长青，本质上是组织发展跟不上商业浪潮的变化。

        过去40年科技的发展，我们可以得出三个结论：

        1）用户一直在迁徙，从最早的线下门店到 PC 端到移动端，是科技的发展和进步推动了用户迁徙，改变了消费者的消费场景和消费行为习惯。
        2）科技的发展史同样是非连续性的。
        3）用互联网思维和数字化来重构传统产业，成为下一波扑面而来的商业浪潮。

        显而易见，不确定性，是未来商业的主旋律。

        査尔斯·汉迪在《第二曲线：跨越“ S 型曲线”的一长》中讲道：在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次飞跃的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。

        由于从第一曲线跨越到第二曲线，并不是连续性发展，而是中间存在巨大的断裂。所以，要顺利跨越到第二曲线，找到企业新的飞跃点需要具备两种能力：一种是业务增长的能力，另一种是组织创新的能力，而组织创新能力要优先于业务增长能力，飞跃才能实现。因为，业务变化的背后是组织创新与变革。业务增长的显性曲线其成功无法复制，组织创新的隐性曲线才是基业长青可复制的增长因子。

        通过对大量企业发展路径的研究，发现市场上主流增长路径有两种：一种是依靠资本的力量实现规模的扩张，一种是凭借组织的力量获得持续的增长。前者看似增长很快实际却很慢；后者看似增长很慢，实际却更快。

        张老师研究过中国各行业领先企业，发现了一个共性：很多行业的头部企业之所以能成为行业领袖，靠的是“剩者为王”的坚持。在正确的路径上不断前行，随着越来越多的同行因为市场或者自身的原因而败走，最终自己成为行业中的龙头。

        全球过千亿美元体量成为行业领袖的企业，都是长期主义者。长期坚持做正确的事、长期坚持打造组织能力，而这些正确但困难的事情，基本都要经历近20年的发展，才能有所建树。 好的企业和业务是需要时间的沉淀才能慢慢显现出来的，因为企业的持续增长需要人才、管理制度等因素的支撑，而这些本身就是非常耗费时间的事情。

        二、企业增长的“隐性曲线”

        任何一家企业想要长久持续发展，都必须有强大的管理系统支撑，其中最核心的是业务系统和组织系统。一切企业发展的瓶颈，本质上都是组织的发展跟不上业务的发展。

        随着企业业务变迁而生长出来的组创新曲线，即企业增长的“隐性曲线”，它是由企业的文化体系、人才梯队和管理机制三大核心要素共同构成的。

        1  打造隐性曲线的四项基本原则：

        1 ）“天晴时修屋顶”

        在业务还处在上升期时，就应该未雨绸缪，提前进行组织建设。因为组织建设需要相对漫长的周期，也需要企业投入大量资源和精力。

        2 ）“开着飞机换引擎”

        每一次跨越新的业务曲线本质上都是一场变革，需要更换新的引擎，但在更换时不能让飞机掉下来，不能让业务的发展停滞和下滑。

        3 ）文化先行，人才是软抓手，制度是硬保障

        在做组织建设时，要先从文化的共创与落地、团队的培养着手。通过培训帮助团队统一思想和认知，真正做到上下同欲以后，再着手“硬”的模块，如组织架构调整、绩效考核、人才盘点等等。

        4 ）  组织创新是一把手工程

        组织创新的过程，老板和业务老大是一号位，HR是二号位，否则不可能有效果。

        2  不同企业生命周期的组织创新工程

        1）初创期：从0到1，大浪淘沙，生存为王

      搭建扁平、敏捷的组织架构；
      人才的选拔比培养更重要，大浪淘沙；
      “生存”是文化的核心，企业只有先活下来，才有资格谈发展和创新；
      战略工作重心是快速验证商业模式；
      创业很艰难，此时组织最大的力量在于团队的温度和凝聚力。

      2）快速成长期：在混乱中搭建管理体系，抵御系统性风险，走从“游击队”到“正规军”的发展之路

      快速成长期需要建立稳定的组织架构；
      重塑人才梯队，选拔能搭建体系的中高层管理者，搭建内部人才培养体系，打造接班人计划；
      注重文化的“扩张”与“传承”；
      战略工作重心是设计可快速复制的业务管控模式；
      HR的重心是要打造规范的人力资源管理体系，用逐渐稳固的组织来持续赋能业务的平稳增长。

      3）成熟期：变革与转型是一把手工程，在痛苦中寻找出路。

      成熟期的企业需要经历文化变迁、人才和知识结构变迁、组织架构变迁这三重变迁，才能够实现变革的成功。
      首先需要树立变革的文化，接着搭建创新团队，引入更高业态的“外星人”，然后建立适应变革的组织架构。
      此时战略工作重心转向打造第二曲线，而HR的工作重心是为变革的顺利实现充分赋能。
      注意：大企业创新业务和初创期企业都面临同样的生存挑战。需要有极浓的生存文化和极强的危机意识，老板需要躬身入局，手把手带团队拿结果。
      经历过多个企业生命周期轮回的企业，将进入鼎盛期。

      4）鼎盛期：跨界与共生，搭建生态型组织激活组织活力

      鼎盛期是指超大规模的生态型企业，历经多个企业生命周期轮回的行业头部企业所处的阶段。只有极少数企业会业因为成功做了多条务曲线，而将其整合组成生态闭环进入这个阶段，成长为生态型平台企业。
      此时要构建生态型组织架构；
      人才梯队可以实现平凡人做非凡事，非凡人做非凡事。也就是具备人才培养系统和人才融入系统。
      文化体系趋向于文化多元化，求大同，存大异。兼容并包，百花齐放。
      战略工作重心是分阶段构建生态协同系统。HR的工作重心是围绕战略优化组织架构、协同机制，激活组织活力。
      鼎盛期的企业最重要的是加强自身的开放性，从内部封闭走向跨界与共生，以更新鲜的业态和市场去刺激组织持续保持活力，推动业务实现持续增长。

        三、组织创新中的管理者角色

        张老师的团队研究过上千家公司，发现超过95%的公司在管理中都存在着四大断裂：

        一是个人梦想与组织使命的断裂；
        二是事与人的断裂；
        三是局部与整体的断裂；
        四是现在与未来的断裂。

        这四大断裂也是制约组织创新的核心问题，因此也就对应存在着管理者的四大职责。

        1  管理者的四大职责：

        1）建立个人梦想与组织使命的连接，扣动员工的心灵扳机，激活组织活力。

        2）建立事与人的连接，透过事关注人。

        3）建立局部与整体的连接，有全局意识，能系统思考。

        4）建立现在与未来的连接，关注长期有价值的事情。

        2  优秀管理者的自我修养

        组织的载体始终都是个人，组织能力优先于业务能力，而个人领导力优先于组织能力。

        一名优秀的管理者至少应当具备业务管理能力、团队管理能力和自我管理能力三种能力结构。其中的自我管理能力是基础，它包括管理者的思维认知，职业素养，工作习惯等等。

        本书中张老师把管理者的自我管理又分为了思维层、素养层和习惯层三个层面。

      1）思维层

        营销思维是管理者的底层思维；

        结构化思维是管理者的顶层思维。

        2）素养层

        一个好的管理者，一定是个好的教育家。管理者真正能够传承给员工的只有两条，第一条是做人的标准，第二条是做事的标准。这个时代最高的领导力是视人为人和以身作则。

        基层管理者的角色定位是思辨的执行者，通过团队拿结果，通过结果培养团队。

        中高层管理者的角色定位是体系的设计者，要懂得流动的人心，不变的人性，同时“疑人要用，用人也要疑”。

        决策层管理者角色定位是顶层架构的设计者，应当具备战略眼光，“知未明，观未见”，同时还应当有能力唤起整个组织的激情。

        书中归纳未来成功决策者的画像是这样：
        拥有强烈的成功欲望；
        拥有说干就干的特质；
        非常善于死磕和坚持；
        追求务实和解决问题；
        愿意延迟满足；
        是深度学习机器。

        3）习惯层

        优秀的管理者会按照每日、每周、每月、每季度、每年不同维度思考并养成自己的工作习惯。每个维度有三件事，这就是管理者的“三个一工程”。

        每日“三个一”，进行过程追踪。早会启动，晚会总结，认真做好日报。因为一个人最大的进步来自对日常工作的总结。

        每周“三个一”，管控业务节奏。开好周会，做好周报，每周还需要有一次夜校充电。

        每月“三个一”，建立业务复盘机制。月初有启动会，月末有业务复盘会，还需要进行团建活动。

        每季度“三个一”，复盘团队。包括做管理论坛，进行绩效review，探讨业务热点。

        每年“三个一”，每年一定要开三个会，先是开战略共创会，决定明年做什么不做什么；其次是人才盘点会，根据公司明年的战略目标排兵布阵；最后是财务预算会，按战略目标和人才规划来测算明年财务预算，确定钱往哪里投才能出结果。

        四、企业打天下的营运系统——酵母天地图

        酵母天地图由头部、腰部和腿部三部分构成。头生腰，腰生腿，形成一个有机整体。

        头部系统是企业的使命、愿景和价值观，它是企业的灵魂，反映企业未来发展的高度。

        从头部向下衍生出腰部支撑系统，分化出业务、组织、资本三大模块，头部驱动业务战略的产生，战略的变化又会引发组织架构和财务资本的迭代与发展。腰部支撑整个企业营运系统否强壮壮，决定了企业系统结构的稳定性。同时腰部起着上下联接的作用，向上承载企业使命愿景，向下又衍生出腿部。

        腿部的执行系统是企业的地基和底盘，决定了企业发展是否稳健。它包括人才的选用育留、业务目标的落地执行、业务营运的保障机制、财务的风控与合规等等。

        这套系统的高效运转，驱动力来自两个方向：一个是自上而下的使命、愿景驱动，一个是自下而上的用户驱动，共同推动企业的发展和进化。

        我们要学习的是天地图整套系统的逻辑，然后根据自己企业的实际情况，从头、腰、腿一步步设计属于自己的营运系统。

        最后，本书给我留下深刻印象的是特别强调“愿力”，认为管理者愿有多大，路就有多长，这就是我们讲的初心。书中的这段话发人深省，也让我莫名感动：

      “在寻找第二曲线的路上，成功的管理者必须向死而生，另辟蹊径。一次次越过那些由成功铺设的‘陷阱’，开辟一条与当前完全不同的新道路。为组织和企业找到实现跨越式增长的第二曲线”。

        怀抱真善的初心和神圣的使命，让我们踏上那条少有人走的路，完成自己此生的天命，活出精彩，幸福的人生。