全面质量管理理论核心观点是“以质量为中心，全员参与质量管理，只有让顾客和全部相关方获得利益，才能达到长期成功”[61]。它强调“全程管理、全面管理、全员管理”，全面质量管理能够满足现代化的大生产对质量管理综合性和整体性的要求，使公司由局部性的管理迈向全面性和系统性的管理。全面质量管理理论强调公司全体员工都要履行相应的质量职能，勇于承担质量责任;解决质量问题要在整个产品产生、形成、实现的过程中实现和完成，不能仅在制造过程中进行管理[62];要树立以满足顾客需求为目标的质量观，而不是以其它标准进行质量管理的质量观，质量管理需要在一个有效的组织的基础上进行[63]。
（1）全过程质量管理
全过程质量管理是指对整个公司生产运营中所有环节的管理与控制。产品的质量是按照产生、形成、实现这三个步骤来完成的。也就是对产品质量从市场需求调查、研发、产品策划、物料采购、生产、包装、检验、储存、运输、销售、服务、回馈等全过程进行管理，同时又在这个全过程中不断的螺旋式提升[64]。全过程质量管理关心的不仅仅是一个环节，它关心的是能够影响产品质量的任何一个因素，并对这些因素进行全面剖析与分解，从而对他们进行预防、控制与解决。质量管理是一项系统性的工作，既要先进的管理理念，同时还要与检测相结合，二者协同发挥作用[65]。
图2-1 产品全过程质量管理图
（2）全员质量管理
全面质量管理的第二大核心内容就是公司全员的参与，即公司要建立“以人为本”的质量管理制度。在全面质量管理工作中起关键作用的是“质量人”。公司中的每位成员，高层、中层、基层以及一线的操作者都是质量的间接或直接负责人，都要树立质量意识，为质量而买单。所以，公司中的每一个成员都应成为质量人。公司应该尽最大努力，在内部宣传质量文化，培养员工主人翁意识[66]。同时，公司也应该利用各种方式方法，满足员工需求，调动每一位员工参与质量管理与改善活动的积极性。
图2-2 全员质量管理图
（3）全方法质量管理
人、机、料、法、环（5M1E）都是可以影响产品质量的问题的因素。所以，只依托单一的质量检测管理方式是无法把这些问题妥善解决的。全面质量管理的出现，就是将多种管理方法和检测技术相结合，全面分析问题和解决问题[67]。其中5M1E具体阐述如下：
人(Man)：操作者对质量的认识、技术熟练程度等；
机(Machine)：机器设备、仪器的精度、维护保养状况等；
料(Material)：材料的成分、物理和化学性能等；
法(Method)：生产工艺、设备选择、操作规程等；
测(Measurement)：指测量时采取的方法是否标准和正确等；
环(Environment)：工作地的温度、湿度、照明、清洁条件等。
图2-3全方法质量管理
（4）全方位质量管理
所谓“全方位”管理，可以从纵向与横向角度来理解:“从纵向的组织管理角度来看，质量目标的实现有赖于企业的上层、中层、基层管理人员乃至一线员工的通力合作，其中，尤以高层管理人员能否全力以赴起着决定性的作用[68]。从企业职能的横向配合来看，要保证和提高产品质量必须使企业研制、维持和改进质量的所有活动构成一个有效的整体。”因此，建立健全方位质量管理是全面深化发展的重要标志[69]。
PDCA循环是以质量体系为依据，确定相应的工作程序，其最早起源于上世纪二十年代，是由休哈特(被视为“统计质量控制之父，在进行不懈探索和持续研究后提出的。休哈特通过广泛调查和深入分析提出了“计划一执行一检查”的概念[70]。休哈特提出这一思想后，直到1950年，休哈特才得到当时美国质量管理领域专家爱德华兹的认可，爱德华兹基于此提出了“计划一执行一检查一处理(PDCA)模式，作为一种通用的管理模式，其往往在提升产品质量的过程中进行相应的应用，也称之为“戴明环”，有时又称为戴明轮(Deming Wheel)或持续改进螺旋((Continuous Improvement Spiral)。PDCA是计划、执行、检查和行动的初始字母组合[71]。一般而言，可以涉及到四个阶段。
第一阶段Plan(计划):立足于实际情况，制定科学合理的计划，确立有效的核心目标，选取合适的活动方式;
第二阶段Do(执行):有条不紊地稳步推进制定的计划和方案;
第三阶段Check(检查):保证策划的严谨性与可行性，加强对实施结果的全面监管;
第四阶段Action(行动):在总结相关经验的基础上，在核心领域应用相关内容，并对相关结果进行总结，从而将未解决的问题转移至下一个PDCA循环，并为下一环节提供相应的策划依据。如此反复，不断提高质量。
图2-4 PDCA循环图
在质量控制过程中，PDCA循环已经成为了重要的基本原则，主要分为策划、实施、检查和处理四个部分，如果想要达到相应的质量标准，就需要以质量目标为依据，采用大环套小环的方式，使质量控制活动被一个又一个推向了一个新的高度。同时，工程质量处于受控状态，可以不断提高[72]。它是一个循环过程，经过第一个周期的隐患处理，然后对新的周期进行循环，从而使其在处理隐患的过程中，也能达到相应的质量标准，而为了对质量进行有效控制与改善[73]，PDCA往往可以划分为八个步骤，具体如表2-1所示。
（1） P阶段
第一步:分析现状，确定工程实施过程中存在的不足。
第二步:以具体问题为依据，确定相应的影响因素与原因。
第三步:确定相关质量的影响因素。
第四步:在分析相关因素的基础上，制定严谨可行的行动计划及方案。
（2）D阶段
第五步:有条不紊地稳步推进计划及方案。
（3） C阶段
第六步:对计划实施成效进行全面监管和动态监督，将其实施成效和预先制定的计划相比较，保证获得良好的实施成效。
（4） A阶段
第七步:明确检验结果并对其展开专业规范地分析，在汲取经验并考虑实际情况的基础上，制定合理严谨的标准、制度，以防重蹈覆辙。
第八步:作为该循环的结束与下一个循环的开始，可以将本循环中存在的问题转移到下一个循环当中。
通过分析上述八个步骤可知，P阶段往往是指目标的确定与实施，不仅是质量管理的基础，同时也是确保工程质量实施的前提。D阶段是以相关目标为依据，确保在项目实施过程中的人员、设备、材料投入，再到项目后期的产品完成。C阶段指计划实施过程中的各项检查工作，研究质检过程中发现的产品问题的根本原因，制定解决方案。A阶段是通过对检查结果的处理，制定改进措施，总结失败教训和成功经验，形成管理文件，把未解决的或新发现的问题提交至下一轮循环[74]。
表2-1 PDCA循环阶段及步骤
阶段阶段工作目标要工作步骤
P阶段明确质量目标、制定质量管理措施。1.分析现状，确定工程实施过程中存在的不足。
2.以具体问题为依据，确定相应的影响因素与原因。
3.确定相关质量的主要影响因素。
4.在分析相关因素的基础上，制定严谨可行的行动计划及方案。
D阶段实施P阶段制定的纠正措施。5.有条不紊地稳步推进计划及方案。
C阶段检查纠正措施的完成情况。6.对计划实施成效进行全面监管和动态监督，将其实施成效和预先制定的计划相比较，保证获得良好的实施成效。
A阶段总结与再提高7.明确检验结果并对其展开专业规范地分析，在汲取经验并考虑实际情况的基础上，制定合理严谨的标准、制度，以防重蹈覆辙。
8.作为该循环的结束与下一个循环的开始，可以将本循环中存在的问题转移到下一个循环当中。
PDCA循环的特点。（1）该循环作为一个小循环覆盖大循环的方式，其不仅适用于整个组织，同时相关部门可能对具体目标进行确定，并实施相应的PDCA循环。这样，一个大的周期被设定成若干个小的周期，一个小的周期又设定为若干个更小的周期。上一个阶段的PDCA循环不仅仅是对上层循环的具体化与实施，而且是建立在上层PDCA循环的基础之上的。只有将相关工作进行协调，才能使其在组织过程中构建相应的联系，具体如图2-1所示。
图2-5PDCA大环套小环示意图
（2）PDCA循环周期是一个上升周期。PDCA循环不仅是简单循环，还是上楼梯式循环。每个周期都有新的内容和目标，或者在每个周期之后解决了几个质量问题，从而使产品质量、管理水平和工作质量不断提高。如图2-2所示。
图2-6PDCA循环上升示意图
（3）A阶段的主要任务是总结。它是上下循环的组合，是PDCA循环最重要的部分。所谓总结就是总结经验、纠正错误、检查性能、提出新问题以及进入下一个周期。此环节对于获得PDCA循环的协同和推进具有非常重要的作用。如果没有阶段A，就没有总结经验、巩固成果的环节，今后很可能继续出现类似问题。因此，如果想要使PDCA循环取得较好的结果，就需要对其进行相应的总结。
精益管理是一种运用于现代企业的管理方式，这个概念来自于精益生产(lean production)。“精益生产”(lean production)是由美国麻省理工学院教授詹姆斯·P·沃麦克与丹尼尔·T·琼斯提出。精益管理开始是运用在工厂的生产管理过程中，取得显著的效果，然后逐渐延伸到企业的其他管理活动中，它从最初的具体过程管理方法，发展成为一种战略管理理论。精益管理的核心就是以最小资源投入，为企业创造出更多的价值。
精益管理的核心思想是消除浪费、持续改善。企业的组织运行是依靠各级人员全员参与，从下至下各个环节紧密配合得以保障的。消除浪费就是指消除企业的一切浪费行为，对企业的整个运行环节进行分析，识别各个环节中是否存在浪费的行为，这个浪费可以是某个流程的浪费，也可能是某项工作内容的浪费，还可能是因为事项复杂导致的时间点浪费、成本的浪费;而持续改善是指对这些环节或者企业运行流程中存在的问题进行持续不断的改善，要不断的发现新的问题，从而不断地做出改善，持续地推进提升企业的管理运行水平。
图2-7 精益管理示意图
从精益管理的角度看，企业是一个集合了各种资源的组织，为了保证这个组织的高效率运行，需要从整个组织的范围综合考虑资源投入、组织运行流程、人员的配置、效益的产出、制度的完善等方面是否满足精益管理的要求。精益管理的主要理念就是企业尽可能的以最小资源投入，创造出更多的价值，在为顾客提供高质量产品和服务的同时，尽可能地提高顾客满意度并努力把浪费降到最低。
图2-8 5S管理法
以下将逐一介绍这些推进精益管理等过程中经常用到的工具和方法。（1）5S管理。 5S是生产企业进行生产现场改善的常用方法，包括整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养(Shitsuke)这五个方法。（2）标准化作业。标准化作业是指在科学的调查分析基础上，对作业过程的每一工序或者动作进行分析，运用合理的工具，以一定的制度形式以保障，从而定义出一套规范化的作业程序。（3）准时化生产(JIT)。准时化生产即JIT (Just In Time)生产，指的是企业或组织的生产系统中各个生产环节或者工序按照需要的时间、需要的产量，生产出对应的所需要的产品。
图2-9 标准化作业
图2-10 准时化生产(JIT)
