宁课第二模块是讲领导力的，不过总体上没有第一模块的新知感，也许是第一模块的“破局观“太刷新我对管理学的传统认知吧。其实领导力这个话题我还是很感兴趣的，一方面自己在体制框架内工作，受人领导也领导别人，这算是必备的生存技能；二是同管理学重在管理自己的道理，形成好的领导力最终需要落实到完善自己、让自己变得更好。这第二点动因更加重要，如同查理芒格在《穷查理宝典》贯穿的一种思想——要想获得XX（财富、新知、爱情），与其向外索求，不如退而内修，先使自己与所求之物配位。
把话题再扯远一点，联想到万维钢老师在《精英日课》第一季最后一课的内容，要想获得主宰自己人生的能力，就需要实现自我超越，找到一个Something Bigger Than Youself。马斯洛“需求金字塔“说一个高级的需求是自我实现，但自我实现究竟要实现什么？我们有具体的目标吗？其实是很空泛的。因此，纳粹集中营幸存者、犹太心理学家维克多弗兰克这样揭示自我实现：“自我实现是个无法瞄准的目标，因为你越是追求他，你就离他越远，自我实现其实是自我超越的副作用。“这跟查理芒格的话有异曲同工之妙。回到宁课，一个管理者要成为一个好的领导者，就需要不断超越自我（坚持不断的“表演“和模仿也是很好的实现途径），变成一个大写的 I。
但是，领导者自我完善只是前提和基础，既然身为领导者，你的位置就决定了你必然要影响到他人，失去了领导对象或者说领导客体，也就无从说起领导力。上半年院校学习时有一门课《领导艺术》，到现在内容全部忘光，只记得一句话——领导的本质是服务。而宁课第二模块我也只记住了一句话，GE前CEO韦尔奇说的——当你成为领导者前，自己的成长是成功；当你成为领导者后，帮助他人成长才是成功。这两句话，加上阿里巴巴参谋长、湖畔大学校长曾鸣《智能商业二十讲》中提到的“赋能“概念，我把领导重新定义为：领导就是不断自我完善并赋能组织的人。
1.超越岗位权利
当你成为了一个管理者之后，你具备了根据组织规章所拥有的岗位权力，你有了指派下属工作、表扬和激励下属，批评和惩罚下属的权力，但这些都是伴随着管理岗位而来的权力，是比较低级的权力。你当然可以仅仅依靠这些权力来开展工作。但是，这一模块的学习，就是为了让你突破管理者的层次，帮你成为真正意义上的领导者。
领导者，不是靠岗位权力生存和工作的，他要走进下属的内心，要利用影响力把下属发展成为追随者。领导力，一旦变成了追随力，就会创造领导者自己也意想不到的效果，一种成几何倍数的业绩。创造影响力的关键方式，是透过专业能力和魅力的展现。当然，具体的策略很多，包括在工作过程中展现、通过建构关系来展现，以及借助于工具来展现。每个人都需要通过塑造自己的领导模式，来领导追随者和下属，达成组织的愿景，实现组织的目标。
026讲：权力基础｜有了权力不一定有领导力
027讲：超越岗位｜深耕领导力的途径
030讲：有效追随｜一个提高影响力的极简工具
2.不同的领导模式
领导者建构影响力的方式，是多种多样的，从大权独揽、乾纲独断，到员工主动、合作共治，类型特别多。31－35讲介绍了五种领导模式，从集权到分权，形成了一个谱系，每种都有它的优缺点和适用条件。
比如，硬权力领导模式常常很见效，未来在华人社会里也是常见的领导模式，但是，它是有适用性和局限性的。在组织快速发展要抓住机会的时候可以用，但是，它需要强激励、持续成功和下属的忠诚感来维系。像SuperCell这样的团队型领导模式，虽然非常少见，但在特殊管理情境中，可能是非常有效的。
对领导力模式的分类，第36讲附录中是另外一个学者的概括，有他的分类方法。可见，领导模式是多种多样的，不存在唯一最优的领导模式，好的领导者要学会根据实际需要确立自己的领导模式。
031讲：硬权力领导｜当重大机遇降临时
032讲：能力型领导｜防止被推下山崖
033讲：情感型领导｜选亲还是选贤
034讲：团队型领导｜从阿里的老师说起
035讲：战略型领导｜致敬早年的乔布斯
3.根据情况选择领导模式
这就引出了一个概念：“权变”。“权变”思维，是管理学科最重要的一个概念。一个组织、一个领导者该选择什么样的领导模式，其实，是权变的，是需要根据情况自我设计的。不仅仅是在领导模式设计上，在任何的管理问题上，领导者都需要懂得因时因地、有所区分地解决问题。而在领导模式上，权变思维的核心，就是要从追随者特征和领导情境这两个方面做文章，寻找一个恰当的实现方式。
首先，需要考虑追随者特征。对追随者和下属的分析，对于领导者是躲不过去的必修课——介绍了管理学家凯利的“追随者表格”，这个表格也可以通过其它的维度来画。但是，不管怎样对下属分类，核心要点是要抓住下属的动机、愿望和内心，通过有效的方式，带动最多的下属。
权变思考，第二个需要考虑的，是领导的情境。因为环境不同，领导模式的使用都应该不同。打个不太恰当的比喻，就是要见人说人话，见鬼说鬼话。有时候，我们说：大领导都平易近人，真是这样吗？不见得。达康书记骂人，那是骂孙连城，但是，对待普通百姓，他则会堆起笑容。这就是权变管理。
036讲：权变理论 | 学做领导的极简指南
4.不同情境下领导力的打造
领导和情境的关系，三种不同情境下的领导力问题。
1）创业的情境。六个关键字——“未来、现场、吃饭
2）身份的情境。选择了领导者为女性的例子，这也是情境差异。研究发现：身段柔软、雌雄同体，是领导力效果特别好的模式特征。成功的女性领导者，都在领导关系上保有了较强的母性特征，但在决策行为上却表现出比男性还要强烈的原则感和坚定感。
3）管理层级的情境。选择了中层领导者作为分析对象。对于中层管理者，人际性能力最重要，当然，概念性能力和技术性能力也重要。介绍了画圆心法，“平衡点”意识和“大局”意识，是画圆心法的核心。
038讲：创业领导力 | 你快乐，别人就会帮你
039讲：女性领导力 | 身段柔软的力量
040讲：中层领导力 | “画圆”的艺术
5.善于把自己“演”成领导者
好的领导者，要结合下属、追随者的特征，结合管理的情境，去设计自己的领导模式。有些是你特质中具有的，你要注意发挥；而对于那些你的特质中没有的东西，要注意学习，注意表演。
领导力大师本尼斯说：领导力不是天生的，而是后天造就的，没有哪个领导者原本就打算成为一个领导者，他们只是想充分自由地表现自我，结果都成为了很好的领导者。所以，一定要记得：成为一个优秀领导者的秘诀，就是练习。当你演了一百遍之后，你演的就是你自己。
好的领导者，要善于用你的价值观和领导模式去影响最多的追随者，同时还要学会运用“个性领导”的方式，抓住关键的少数。
029讲：领导力修炼｜演一百遍，演的就是你
037讲：领导模式实现 | 三步走
6.领导权的配置与继承
这个模块的最后，分析了领导权的配置与继承问题，介绍了领导者和幕僚队伍的关系问题，强调——领导者一定要勇于担责；但担责不是简单地揽下问题，那是悲剧式的担责，担责是指对结果负责，而且是不断获得好结果的过程。对勇于担责，领导者要敢于说了算，重大事项要敢于坚持原则，敢于拍板。而为了防止决策失误，要善于搜集信息，利用他人的智慧，要根据情况建立你能够承受住成本的顾问队伍。记得：硝烟是在千里之外，但决胜的真正舞台是在帷幄之中。
组织碰到一个好的领导者，是一个福气；但凡事都有两面性。波峰之后，可能意味着是一个波谷。所以，组织中的领导，一定要注意储备合适的接班人。这是每一个领导者都必须考虑的事情，也要替你下面的领导岗位准备好备份。
需要牢记的两句话：
真正的成功者，就是能够帮助他人成功的人；
能人之前，一定要有能人。
028讲：领导特质 | 凭什么你来当“头”
043讲：谋划力 | 真正的舞台在后面
044讲：备份领导力 | 内部的外部人
