谈完人力资源规划的前置条件后，我们其实还要谈一件事，就是人力资源规划是什么？在这里，我们不去深究理论，其实不论哪种定义，落实到实际的人力资源管理工作中，都有一种无从下手之感，为什么？理由很简单，对于人力资源规划的输入，目前的理论实际介绍的都相对语焉不详。在这里，我尝试从自己近几年逐步转向开始人力资源管理咨询与运营相结合的经历中进行总结，可以用以下公式定义人力资源规划的组成：
人力资源规划=人力资源战略+运营战略的人力资源落地规划
理由如下：
1）人力资源规划之所有难以说清楚，就在于人力资源战略和人力资源规划的关系，在大部分的教科书或者实践经验总结的书籍中，都没有看到相对清晰的说明【也许有，但从笔者自己目前已经阅读的书籍看，暂未发现该方面的较为清晰的阐述】。从这个角度来看，我们很多人力资源从业者没有办法做好人力资源规划是有原因的，也就是我们的理论和我们的实践脱节较为严重，同时实践中缺乏真正系统的将人和业务运营关联企业的首席人才官【或者说缺少进行理论化的相关工作】。
2）人力资源规划之所以包含人力资源战略，是因为，人力资源战略说清楚了人力资源规划中的三件事：未来的人才需求、未来的重点岗位、未来的薪酬分配重点，这三件事决定了人力资源的重点发力方向，是对公司业务战略的直接承接，同时基于此，也可以说清楚我们的组织架构该如何调整、人才是外聘还是内部培养、薪酬的分配规则或者原则，如果没有这三件事，大家会发现人力资源的年度规划就变成了“讨价还价”的“+1，-1”的权势游戏，而且人力资源部最后一定是屈从业务部门的意见【毕竟业务部门是直接的利润部门】。
3）人力资源规划之所以包含运营战略的人力资源落地规划，是因为，去年或者历年在业务运营本身的人员的数量、人员更替、人工成本、岗位调整、员工晋升/调整、劳动关系管理等等，为了维护企业运营而必须执行的人力资源基础职能管理部分的规划，这个点可以通过历史数据和过往经验来进行相应的规划，也就是我们经常说的人力资源预算部分，也是我们实际讨价还价的点，在这个方面，我们可以通过对效率提升的要求或者设备的改型/改进等来达到对人效的管理和确认第二年的人力资源运营的目标。
当我陈述完以上三点后，从论证角度，我认为自己基本做到了相对的闭环；从实践角度，笔者在过往咨询的过程中，通过在四家不同的企业的尝试和改进，基本可以得到验证。下一步，希望能同通过对人力资源管理的整个主题的不断思考，进一步完善对这个公式的论证。
明天我将尝试谈人力资源规划的“数”的组成部分。今天胡说八道结束。
