目前是管理50人的一个部门，有3个副手。业务分为7—8个板块。每个板块有科长负责。现在出现一些情况：副手能力有高低，责任心不同，科长也是同样。有的工作推不动，副手不抓，科长下班就走，事情未完成一拖再拖。我定的截止时间经常无效，和副手真诚沟通，副手就推给科长说科长不得力。有的板块人少，但科长得力，工作很顺利也出亮点，这些科长会主动加班，事情未完成就不下班，责任心很强。

我想建立本部门考评量化制度，作为年底评优参考。像一些重要指标，可以公开来考核，这个想法与单位总的考核是一致的。

目前单位大BOSS责任心强、公正公开，在调整考核制度，整个单位风气在转好，大领导鼓励各部门具体去思考和落实。在大环境下，我也想借力做一些探索。想请教一下公周老师，如何建立量化机关单位的队伍管理考核指标？

我目前的思考是：主要是队伍作风、纪律管理、工作贡献。

一是建立适当的几个维度来量化作风和纪律管理，业绩管理。具体想先设置三个维度：1、比如量化工作时间考核，加班多的与经常迟到早退的区别开。2、量化同等任务的工作效率考核，提前完成与超时间的区别开。3、工作贡献率。工作绩效被上级认可。

二是不陷入量化指标，会继续保持与下级良好沟通和工作交流；不以量化代替管理。作为重要参考。

三是建立激励为主的导向。把好的典型树立起来。

四是公开考核结果。

目前困难一是对副手甩锅和好好先生没有思路，二是建立量化考评带来的不足没有深入思考。三是自己每天思考工作，工作有进步但思虑多事情多，身体不如之前，如何学会放下。请公周老师予以指正。

亲爱的你：

1. 按一般规律讲，大单位或大部门（比如有的国企，几百几千号人）更适合搞考核规定。人员太多、岗位分散，一把手难以掌握所有人的实际表现，靠考核制度能得出一个相对公正可接受的评判结果。小单位就没必要了，比如你们一个科室才五六个人，一扫眼都看得很清楚。谁积极肯干扛活多，谁偷懒躺平混日子，在一定时期内是很稳定的。只要你出于公心，直接奖优惩劣、树立导向就行，没必要过多依赖什么制度。

我们的规章制度浩如烟海，执行效果却众所周知。很多领导能力差，没思路，到岗以后最喜欢修订规章制度，印成一本本，漂漂亮亮放在柜子里，做成展板挂在墙上，实际不过是劳命伤财、费时费力的形式主义。办实事得罪人，搞文字游戏最稳妥，还能拿出来作秀，吹嘘自己从严依规、制度管人。实际上，我们制度总有太多例外，有了例外，制度的权威性就荡然无存。哪天换了一把手，又是一套新思路，谁还理那些旧账？

2. 制度运行的成本是比较高的，操作难度较大，很容易产生争议。就拿绩效考核来说，相对更适合企业（比如你签了多少单、流水线计件产量，都是很明确的），不太适合机关。

比如同样写一篇公文，领导讲话和一般公函的工作量能一样吗？某个人是比预期时间交工晚了一些，但他能找到很多客观理由，怎么评判呢？你考核加班多少，本身也不科学，这样说大家都磨洋工、把活儿留在下班后再做不行吗？这么多考核指标，谁来帮你记账、公示、答疑呢？自己弄，精力不可能跟得上；交给副手，这几块料本来就推脱懒散老好人，哪能指望他们铁面无私？

所以搞来搞去，反而伤害你的领导权威。

3. 制度管人肯定是值得提倡的正确理念，但不能庸俗化、简单化，好像任何环境下都能搞个制度，领导轻轻松松就能垂拱而治（你讲的“以考核代替管理”是之谓也）。应该认识到：制度不是万能的；制度是有成本和适用条件的；制度运行的核心仍然是人，要得到充分讨论和集体授权。

有兴趣的同学可以去搜搜美国法治史上著名的“马伯里诉麦迪逊案件”，三权分立是1789年就在美国宪法中规定的，但司法权既不像国会有选民支持、也不像政府掌握庞大资源，很难得到立法和行政分支的尊重，“三足鼎立”“分权制衡”的制度设计理念很难落到实处，能不能尊重司法裁决，很大程度依赖“自觉”。最终，还是靠马歇尔大法官的“高情商”（超强法律素养和政治智慧）保全了政府的脸面，同时免除了最高法院作出“空头判决”尴尬后果，更重要的是由此确立了最高法院的宪法解释权（违宪审查权）。

马歇尔情商的背后，实际上是欧洲文明一脉相承的理性精神和法治文明源流，这是其他传统文明所欠缺的一种核心价值。这也是为什么，世界上那么多国家照搬照抄欧美制度，却始终无法达到西方法治水平的根本原因。法律文本和制度架构很容易抄袭，普遍认同的宪法精神和法治理念却并非每个国家都有幸运具备。没有灵魂的制度，只能是空文和闹剧。

4. 一个国家是讲法治精神的，具体到党政机关、国企事业单位的一个小部门呢？最核心的是……；不具备这一条，再多制度也无济于事。

照此说来，你的问题可能就在于领导权威不足，处事过于柔和，有点书卷气。在单位领导那里，你不太善于争取资源，经常吃哑巴亏；在部门下属这里，你管理不够严格，原则性不强，对冒犯自己领导权威的人和事太宽纵，形成破窗效应。要知道，人人都有惰性，都想轻松愉快混日子。既然能敷衍糊弄你一下，就能轻松过关，他们又何必打起精神来、搞什么雷厉风行呢？

解决思路也很明确，就是我常讲的女干部3条黄金素质，大气、泼辣、示弱，其中“泼辣”二字是你最欠缺的。自己做事都不果断，说话都不硬气，副职都管不了，说话没人听，说拖延就拖延，工作干不完就溜号，你却一点实质性措施都没有，每次都不了了之、听之任之，这还搞什么管理？

5. 几条具体建议：

其一，人设纠偏。不要整天像个面团子，五十多人的部门一把手，连点杀伐决断的魄力都没有，这还怎么混？你得着急，你得有脾气，该发作就得发作，让下属们有个“怕”字。对实在不像样的科长，该交流就交流，该撤换就撤换。想想你当年的班主任，也是管理四五十个人，你们为什么怕他/她，他/她是如何搞管理的，用得着考核制度吗？

其二，揪住不放。抓工作就是钉钉子，要么不敲，动手就敲死为止。布置下去，就要抓落实，什么时候要，必须什么时候完成，不吃饭不睡觉也要盯着他们搞完，搞不完必须有个说法，客观原因可以延期，但无正当理由就不能接受。辕门立木的典故你没听过吗？搞几次，把威信树立起来、把习惯养成了，后面就好办了。你一个女领导，更应该具有较真碰硬的勇气才对。你较真了，上面领导都要忌惮三分。

其三，经常敲打。作为班子正职，主要任务就是观察下属的工作表现和作风状态。谁表现好了，开会时及时表扬，认真讲评，说出个一二三来；谁不在状态，马上就要找他谈话，了解他的真实想法，要么开导鼓励，要么严肃批评，后续就要盯着他见到改进成效。经过谈话教育，仍然不解决问题，那就要考虑调换人员，起码不能允许科长和副处长里面有人带头混日子。

其四，关心爱护。管理的核心是刚柔相济、恩威并用，打一巴掌揉一揉、给个枣吃，彼此面子上都能过得去，也防止被批评的人狗急跳墙、破罐破摔，这都是符合人性天然规律的。作为处长，对上要……。这些工作做到位了，绝大多数人都会乐意给你卖力气，他可以不讲政治上的大道理，江湖义气总还能懂吧？