文/曲娅菲
感谢阅读，已在简书专题《医药第三终端》更新第44篇文章，笔耕不辍，所有文章均为原创，欢迎关注。
我们经常说“专注得以发展，专业赢得信赖”。无论是在传统行业的第三终端渠道，还是在互联网行业，专业性都是做好一件事的基础。关于如何打造一支专业学习型团队可以参考我在《医药第三终端》专题2019/3/16日分享的文章。
那么针对第三终端基层的业务经理来讲，怎么样才能提升对于操作产品的理解和专业性呢？就需要省级和地级管理者建立完善的培训体系。
关于团队招人→选人→育人→留人，可以参考我在《医药第三终端》专题2019/2/21日分享的文章，文章的标题:稳定团队之人因受益而改变。在此关于人员招聘方面不做过多赘述。
关于培训体系建设
目前关于各省级市场新人岗前培训，我编写了非常清晰的培训内容和培训流程及培训后的考核制度。以及如果交接输入到各地区团队，都做了细致的说明。如果有不清晰的地方可以评论区留言，与我交流哈。
我今天主要聊一下思路的问题，就当下县区经理的工作习惯和工作方式，因为大多不是直营团队，基本都是底价大包制，所以对于团队的合作粘性更多的则是在于共同的发展愿景和共同的发展需求。
因此就需要管理者具备清晰的思路、系统的方案、细致的帮扶，在接地气的基础上提高行动力。这样才能打造一支稳定高效执行力强的团队。
就市场调研之后分析目前我们可以执行能落实的培训方案如下↓
（1）线上培训，无论是微信、YY、还是视频培训，形式是其次，重要的是规模化，必须可持续。
我在各省做调研的时候，经常发现的问题是刚开始大家执行的很到位，也很积极，不超过三次，断了，因为省区经理也没有过程管理机制，学术部长也没有一个清晰的工作思路，最后不了了之。
这里需要注意的细节是要有专人负责，必须责任到人。学术方面的问题需要学术部长负责，那么开展的流程及考核制度就需要学术部长严格按照标准执行，经常看到省区有学术部长，市场会议执行不下去，整天坐在办公室充当内勤角色，这一点需要管理者重视。
针对线下培训时间安排参考如下↓
（1）新业务岗前培训 每月1—2次
（2）老业务每月地办会议 每月1次
在开展以上会议的时候，需要针对产品知识方面做一个培训的流程安排，业务经理也是我们的客户，也需要不断的重复→重复→重复。
成功无他，唯手熟尔。通过不断的重复培训可以加深业务经理对产品的理解，否则又想做市场，又不想学习产品知识，那么市场是做不好的，因为合作的客户已经由过去的感性变得越来越理性，所以需要我们业务经理也要与时俱进，时刻保持学习力。
考核方面可以线下通过现场演讲的方式进行考核，考核合格发结业证书和奖励。线上可以采用按照区域顺序依次线上分享，考虑业务经理能接受的方式，时间不要太长，每次讲产品知识的一个点，每次讲10分钟即可。
10分钟对于业务经理都能接受，每次开会时间一定要考虑时长，因为下了一天市场已经身体很疲惫，晚上再开2个小时会，也会引起业务经理的情绪反感。所以，开会目的重点解决核心问题，可以频繁，但是时长控制好。
我们各省的省总一定要和学术部长沟通，要充分履行岗位职责，就目前管理的省区市场来看，存在着学术部长工作不饱和，岗位分工不明确现象，而学术部是应该完全围绕销售部进行紧密配合的，有的省区还存在学术部和销售部分离的情况。可以很直白的来说，不懂管理造成的情况就是人员拥挤但不出活。
以上分享的内容都是围绕着省级管理者和地级管理者为县区经理提供专业培训学习的土囊方面，那么最后我要说一点，就是要找对人，才能做对事。
看了阿里中供铁军的案例，在团队招聘时最注重的一点就是要寻找带有相同味道的人，例如当时阿里的共同味道是吃苦，所以我们在寻找团队人员的时候，也要定一下我们团队的价值观和愿景。
每一个员工的初心都是好的，但是为什么市场经历一段时间后出现了激情不在，日渐消极怠工的情况，我想和团队文化有很大关系。
所以更多的需要引起我们作为一个管理者的深度思考，即我们是否需要打造一个完善的体系，不论什么样的员工，哪怕就是一个职场小白，来了之后按照产品手册和工作流程就能正常开展工作。
我们一定不要为了工作而工作，为了管理而管理，而要通过问题看本质，即引起这样情况和现象出现的深层问题是什么？然后再针对问题努力寻找解决方案，优化管理。
一切思考都需要建立在“人”这一重要充满智慧型思考的动物的深度理解，离开人这一层面，所有的方案都不容易执行下去，我认为做销售就是做人性，一定要懂点心理学，这样我们的方案才能更好的与团队的业务经理匹配，我们的方案才有被执行的机会。
而一个方法或方案的成功则是市场是否能落实能接地气就是这个道理，做为一个优秀的管理者离不开的三要素即制度、工作标准和团队的战斗力。
一个人可以走的快，一群人才能走的远！
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