修炼自己领导力的秘诀---宁向东老师36讲— 权变理论/学做领导的极简指南9. 25
上周我们讲了五种不同的领导模式，昨天复盘时，我们说不存在唯一最优的领导模式，所以，好的领导者要学会根据实际需要来建立自己的领导模式。
先分享一个核心概念，叫做”权变”。简单说就是见机行事，要懂得因时因地，有所区分地解决问题。用专业一点的术语来说，权变领导，就是要在领导行为，追随者特征和环境 之间寻找一个平衡点，以达到有效影响他人，完成组织任务的目的。
这个概念有点复杂，但是用权变以观念，可以帮助建立自己的领导模式。
1. 画像
第一步，要深入洞察下属和追随者的特征，给他们画个像。画像在所有管理工作中非常重要。你要领导他人，需要先给他人画个像，你才能确定自己的招法。为下属画像，洞察他们的动机和需要 ，就是要在合适的地方给他们安上一个拉手。
领导越大，越没有熟悉细节和学习新知识的时间，所以领导往往都是一知半解，那如何用自己的一知半解来和专业人士沟通，然后让自己有更多的精力来把握大方向 ，这是一种本事。
我们领导别人，关键是要形成影响力，让追随者或者下属完成任务，所以我们可以根据工作任务的性质把下属画在一个四象限坐标里。横轴是工作结果是否容易判断这样一个纬度，我们简称“结果轴”。纵轴，选择工作过程是否需要给予格外的关注和激励，我们简称“过程轴”。第一象限就是工作结果容易判断，但工作过程中需要给予特别的关注指导。第四象限就是工作结果容易判断，但工作过程不需要更多关注 ，明确目标充分激励就可以。第二象限，工作结果难以判断，过程中即需要关注又需要赋能。如果下属大多在这个象限领导的工作难度相当大。
2． 展现
第二步，结合下属特点，思考如何展现自己领导力，形成领导风格。因为你的任务就是把下属带在自己的身边，完成组织的目标。
展现领导力就是需要根据下属的情况来安排。展现领导力的途径有三条渠道。
第一条：以我为主，直接展现。特点业务能力功底扎实，快速学习能力超强。他的魅力全在于工作过程中。展现方式，通过全身心投入工作，通过工作过程中的外在表现展现出领导力。不断超越竞争对手，用业绩来展现影响力。
第二条：通过关系来展现影响力。建立关系，追求共赢。有的人业务能力不行，但是他很善于团结人，很善于帮助他人实现愿望 ，这类人就比较适合通过关系来形成自己的影响力。展现方式：善于发现人才，通过为他人提供机会来形成影响关系。善于与下属建立 亲密合作关系，乐于分享成绩，以诚待人。成为下属的支持者，通过协助指导整合资源来帮助下属。善于利用他人之间的关系 ，促进形成不同类型的小团体，整合人际资源。
第三条：利用工具来展现影响力。授权分权，强化激励。展现方式 ：用分权的办法，激发人的上进心和责任心，通过创造他人的成就感来展现领导力。用物质激励来激发人的行动力，所谓大秤分金就是这个意思。
这八个影响力方案，你不可能全部采用，而且策略越少，你的领导力风格越鲜明。所以我们的原则是用最少的策略，去影响最多的人。
接下来请思考，如果只选5个策略怎样选，只能选三个又该如何选？学习一种画连线的方法。连线的出发点是四象限中的某个下属群体。而连线的另一端连接某一个最能拉动下属的领导力策略。假如给你五条线，你如何画，能影响更多的下属？使用这个工具把三条渠道，八个展现策略，画成一条水平线。然后根据下属状况分析 ，画出有箭头的连线。减少箭头，有助于抓重点。
3． 排序
第三步，根据重要性依次排列你选择的领导力展现策略。这是形成你独特管理风格的基础，整合使用，可以影响更多的人。
4． 识别
第四步：你要识别这样领导策略，哪些是你性格特质中固有内容，哪些与你自身的性格特质并不相容。性格特质中没有的东西，可能就需要 为自己的领导力表演写一个脚本，“演一百遍，就是在演你自己”。
5． 细化
第五步，将自己的领导策略细化到具体的领导行为上， 反思，这些行为是否已经内化于心。形成领导定式？
6． 落地
第六步，给自己编一个领导力实践的落地计划。
权变思维的例子：拆迁户，先同意拆迁的一个价格，起到示范作用。对于大多数的拆迁户一个价格，对于钉子户就是灵活面谈。
课后思考“
作为领导者要形成相对稳定的领导风格，争取以自己的行为影响绝大多数的下属。如果下属特别分散如何管理？
今年的新员工特多，大部份新员工集中在第一象限，部份员工集中在第二象限。骨干员工集中在四象限。需要领导力模式：工作展现，提供机会，共同面对，人际整合，支持协助。如果只选三个领导力模式：工作展现，支持协助，共同面对。如果下属特别分散，也只能选择一，二，四象限。针对不同的象限采用不同的管理方式。我现在的状况就是如此，erp信息化推进，大家都没有经验，属于二象限，需要去支持协助，共同面对结果。新员工工作意愿强，但不熟悉制度，出错可能性大，需要多加关注。给一象限的员工赋权分权，在熟悉的业务模块让他们分担责任，展现老员工的成就感 。以老带新，推动部门工作良好展开。
