作者：Gakki

前言
2025 年软考高项 | 信息系统项目管理师 | 第11章：项目成本管理 | 信息系统项目管理师（第四版）

考情分析

考情分析

学习建议

学习建议

思维导图

思维导图

11.1 管理基础

11.1.1 重要性和意义（了解⭐）

1. 项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。不同的干系人会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。

2. 某些项目，特别是小项目而言，成本估算和成本预算之间的关系极其密切，以致可以将其视为一个过程，由一个人在较短的时间内完成。

3. 发生成本失控的原因主要包括：
   ① 对工程项目认识不足；
   ② 组织制度不健全；
   ③ 方法问题；
   ④ 技术的制约；
   ⑤ 需求管理不当。

11.1.2 相关术语和定义（了解⭐）

1. 项目成本：项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。【具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格】。

2. 产品的全生命周期成本：产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内。在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。【设计、生产、安装、测试、使用和维护】

3. 成本的类型：
   （1） 可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。又称变动成本。比如：原材料、设备折旧；
   （2） 固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。如：打印机、扫描仪等固定资产采购费用；
   （3） 直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如：项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费（本项目内）；
   （4） 间接公司：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用。（公司多项目分摊）
   （5） 机会成本：是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
   （6） 沉没成本：是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。

4. 应急储备：是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及己经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。可以为某个具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备，还可以同时建立。应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值或者通过定量分析来确定。【使用时不需要走变更流程】

5. 管理储备：是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。管理储备**```不包含在基准中，项目经理使用前需要提出变更请求。动用的管理储备应该被纳入基准中，从而导致成本基准变更。【如使用需要走变更流程】

6. 应急储备和管理储备都是项目总预算和资金需求的一部分。

   • “已知一未知”风险：明确可能发生什么风险，但对风险发生的几率和严重性并不了解。例如：机器故障。【由应急储备应对】
   • “未知一未知”风险：不了解可能发生什么风险，因此也不了解发生的几率和影响的严重性。例如：总统在台上演讲时被扔鞋。【由管理储备应对】
     
     应急储备与管理储备

7. 成本基准：是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本的变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。

11.2 项目成本管理过程

11.2.1 过程概述（背诵⭐⭐⭐）

过程概述

11.2.2 裁剪考虑因素（了解⭐）

1. 裁剪考虑：知识管理、估算和预算、挣值管理、敏捷方法的使用、治理。

2. 敏捷与适应方法（了解⭐）

   • 对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，详细的成本计算可能没有多大帮助。在这种情况下，可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，这样在出现变更时容易调整预测；而详细的估算适用于采用准时制的短期规划。
   • 如果易变的项目也遵循严格的预算，通常需要更频繁地更改范围和进度计划，确保始终保持在成本制约因素之内。

3. 成本估算和预算的区别

• 相同点：
  ① 都运用类比估算、参数估算、自下而上等工具和技术。
  ② 都是以 WBS 为基础的。
• 不同点
  • 成本估算：
    • 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程（核心是近似估算）。
    • 估算成本其输出是成本估算，这种估算并未得到管理层的批准（核心是未得到管理层批准）。
    • 成本估算的精确程度以工作包为基础。
  • 成本预算：
    • 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程（核心是建立成本基准）。
    • 成本预算将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间段。（核心是分配到活动并按时间段分配）。
    • 成本预算输出的是成本基准计划亦即经过批准的成本预算（核心是经过批准的）。
    • 项目的预算包含了管理储备，但是请注意管理储备不是成本基准的一部分。

11.3 规划成本管理（掌握⭐⭐⭐）

1. 规划成本管理 ITO

   
   
   规划成本管理 ITO

2. 规划成本管理：是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程，本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。【过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展】

11.3.1 输入

1. 项目章程

2. 项目管理计划

3. 事业环境因素

4. 组织过程资产

11.3.2 工具与技术

1. 专家判断

2. 数据分析：备选方案分析包括审查筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等，还可以包括对筹集项目资源的方法（如自制、采购、租用或租赁）的考量。

3. 会议。

11.3.3 输出

1. 成本管理计划
   • 成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。
   • 在成本管理计划中一般需要规定：
     ① 计量单位；
     ② 精确度；
     ③ 准确度；
     ④ 组织程序链接；
     ⑤ 控制临界值；
     ⑥ 绩效测量规则 EMV；
     ⑦ 报告格式;
     ⑧ 其他细节；

11.4 估算成本（掌握⭐⭐⭐）

1. 估算成本 ITO

   
   
   估算成本 ITOg

2. 估算成本基础知识

   • 估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。本过程的主要作用是确定项目所需的资金。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
   • 成本估算是对完成活动所需资源的可能成本进行的量化评估。需要识别和分析备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。
   • 在项目生命周期中，项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高。
   • 进行成本估算，应该考虑针对项目收费的全部资源，一般包括人工、材料、设备、服务设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。成本估算可在活动层级呈现，也可以通过汇总形式呈现。

11.4.1 输入

1. 项目管理计划

2. 项目文件

3. 事业环境因素

4. 组织过程资产

11.4.2 工具与技术

1. 专家判断

2. 类比估算：使用以往类似项目的参数值或属性来估算，项目的参数值和属性包括范围、成本、预算、持续时间和规模指标（如尺寸、重量），类比估算以这些项目参数值或属性为基础来估算当前项目的同类参数或指标。

3. 参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来进行项目工作的成本估算，其类比准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。

4. 自下而上估算：对工作组成部分进行估算的一种方法，首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模或其他属性。

5. 三点估算（参考进度管理中的三点估算法）：通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单
   点成本估算的准确性。

   • 基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本Ce。
   • 两种常用的公式是三角分布和贝塔分布，其计算公式分别为：
     ① 三角分布Ce =（Co+ Cm+Cp）/3。
     ② 贝塔分布Ce =（Co+4Cm+Cp）/6。

6. 数据分析

   • 备选方案分析：是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。
   • 储备分析：是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对会影响项目的“已知-未知”风险。可以为某个具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备，还可以同时建立。应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定。应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分，随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
   • 质量成本：包括对不同情况进行评估：是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；是寻求短期成本的降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果。

7. 项目管理信息系统：项目管理信息系统可包括电子表单、模拟软件以及统计分析工具，可用来辅助成本估算。这些工具能简化某些成本估算技术的使用，使人们能快速考虑多种成本估算方案。

8. 决策：投票是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估的过程。这些技术可以调动团队成员的参与，提高估算的准确性，并提高对估算结果的责任感。

11.4.3 输出

1. 成本估算

   • 成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。
   • 成本估算可以是汇总的或详细分列的。
   • 成本估算应覆盖项目所使用的全部资源，包括直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术以及一些特殊的成本种类，如融资成本（包括利息）、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。
   • 如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。

2. 估算依据：成本估算所需的支持信息的数量和种类因应用领域而异，不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。

11.5 制定预算（掌握⭐⭐⭐）

1. 制定预算 ITO

   
   
   制定预算 ITO

2. 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准。项目预算包活经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。

11.5.1 输入

1. 项目管理计划

2. 可行性研究文件

3. 项目文件

4. 协议

5. 事业环境因素

6. 组织过程资产

11.5.2 工具与技术

1. 专家判断

2. 成本汇总：先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
   【活动成本—WBS工作包―控制账户―项目预算（成本基准+管理储备) 】

3. 数据分析：建立项目管理储备的储备分析，管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

4. 历史信息审核

   • 审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算；
   • 类比和参数模型预测的成本及准确性可能差别很大，满足以下情况时，模型预测最为可靠：
     ① 用来建立模型的历史信息准确；
     ② 模型中的参数易于量化；
     ③ 模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。

5. 资金限制平衡：应该根据对项目资金的限制来平衡资金支出，如果发现资金限制与计划支出之间存在差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金的支出水平，例如可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

6. 融资：是指为项目获取资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资，如果项目使用外部资金，出资实体可能会对项目提出要求。

11.5.3 输出

1. 成本基准

   • 成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据，成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

   • 项目预算和成本基准的各个组成部分，如下图所示。
     ① 先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本；
     ② 然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本；
     ③ 接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准；
     ④ 最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。

     
     
     项目预算的组成

   • 由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S 曲线，如下图所示。对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准。
     

     成本基准、支出与资金需求

2. 项目资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中包括预计支出及预计债务。项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，会呈现出阶梯状。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。在资金需求文件中，也可说明资金来源。
   【总资金需求 = 成本基准 + 管理储备】

3. 项目文件（更新）

11.6 控制成本（掌握⭐⭐⭐）

1. 控制成本 ITO

   
   
   控制成本 ITO

2. 控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对成本基准的维护。【在整个项目期间开展】

   • 项目成本控制的目标包括：
     ① 对造成成本基准变更的因素施加影响；
     ② 确保所有变更请求都得到及时处理；
     ③ 当变更实际发生时，管理这些变更；
     ④ 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、WBS 组件和活动分配的限额，也不超出项目总限额；
     ⑤ 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
     ⑥ 对照资金支出，监督工作绩效；
     ⑦ 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
     ⑧ 向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；
     ⑨ 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内等；

11.6.1 输入

1. 项目管理计划

2. 项目资金需求：包括预计支出及预计债务。

3. 项目文件

4. 工作绩效数据：包含项目状态的数据，例如哪些成本已批准、发生、支付和开具发票。

5. 组织过程资产

11.6.2 工具与技术

1. 专家判断

2. 数据分析：挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析

3. 完工尚需绩效指数

4. 项目管理信息系统

11.6.3 输出

1. 工作绩效信息

2. 成本预测

3. 变更请求

4. 项目管理计划（更新）

5. 项目文件（更新）