项目和项目管理的定义
日常生活中项目（project）无处不在，汤姆·比德斯曾说过，在组织机构内部高达50%的工作可以被认为是项目，在2008年最新出版的《PMBOK指南》（Project Management Body of Knowledge，醒目管理知识）中，PMI（项目经理协会）把项目定义为“为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。
而在现实生活中，往往与《PMBOK指南》的定义不符，·我们给出一个通俗的项目的定义：项目就是在已经确定好的时间内必须解决的问题。
要在确定好的时间内解决问题，则必须有相应的项目计划与控制技巧，这就是项目管理，《PMBOK指南》对项目管理的定义是：“将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求，项目管理通过合理运用与整合其五大过程组（启动、计划、执行、控制、结束）来实现。
项目管理涉及工具、人和系统。大部分组织在进行项目管理时主要关注工具，他们认为，如果一个人只要懂技术（这里是指广义上的技术），会列出计划清单，那么就能够管理一个项目（这也是我的思维误区）。
事实上，任何工作，包括项目在内，都有两个问题——做什么和怎么做。“做什么”是指要执行的“任务”，“怎么做”是指实现任务的“过程”。这里的过程也用来表示一个团队的整体运作——团队成员如何交流、沟通、解决问题、处理矛盾、决策、分配任务、开会以及其他方面。项目管理的工具，比如进度计划软件、计算机、项目日志、每日计划等，都可以用来处理“做什么”与“怎么做”两方面问题。但是，一个只知道列进度表的人是无法做好项目管理的。
作为管理者，在任何情况下都应该明白，组织是人的集合，过程是人在处理。如果人的因素出现问题，那过程就会出现问题。
我们需要理解项目管理必须包含处理政治问题、发挥领导力，外加些许公关技能，这样PMI定义的项目管理才完整。
项目管理的四重约束
之前大家普遍谈论项目管理的三重约束——质量、时间和成本，换个说法，就是好、快、省。而正常的项目中三者之中你只能决定两个，第三个是个变量。
但书中提出还有第四重约束——范围。一项任务的范围或规模也与其他三项制约因素相关。我们可以决定这四个约束中任意三个，但必须允许第四个处于变动之中。事实上，范围的变更比其他任何因素都更容易导致项目超期和预算超支，这还不算如果一开始就错误定义项目需求。
很多人对“质量”的概念并清晰，但我们知道项目的目的是为了创造某种成果。建筑项目为人们建造居住的房屋、行走的路、供水的水利设施；产品开发项目是为了给人们提供产品；软件项目也是一样。
上述不同的项目提出两类质量要求，合在一起被称为规范。一类是功能的要求，用来描述可交付成果的用途；另一类是技术要求，用来说明可交付成果的特征。它们可能规定了可交付成果在大小、重量、颜色、速度、马力等方面的特征。
项目管理就是组织实施对项目要求所必需的一切活动知识、技术、工具和手段的应用。PCTS目标定义了这些要求，它们是所有项目的制约因素，无论项目大小，你永远无法避开这些制约因素，你必须懂得它们之间是如何相互作用的。
P——技术与功能方面的质量要求；
C——工作中的劳动力成本（注意：主要设备与材料成本要与劳动力成本分开计算）；
T——项目规定的时间；
S——工作的范围与规模。
这些变量间的关系可以用下式表达
C=f（P，T，S）
换句话说就是：“成本是质量、时间和范围的函数。如果，我们知道这四个变量中的三个，我们就能推算出第四个变量。
