最近几天翻阅完了《项目计划、进度与控制》一书，书中有大量的专业术语和新的知识点。原本在我的脑海中对项目有一个模糊的框架，现在这个框架变得更清晰，更具体，并且纠正了我的不少错误观点。
项目管理概述
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。这说明项目有明确的起点和终点，当项目目标达成，项目就宣告结束。而且项目本身具有独特性，如果一件工作可以遵循组织的已有流程重复进行，他就不是项目。
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。通俗的将就是运用我们的各种能力、工具去解决项目问题。项目和项目管理中最重要的因素是人，因为所有的一切最终都要落实到人上，需求是人提出来的、计划需要人制定，工具需要人使用，离开人，一切都是空谈。所谓的只要计划制定的完善，监控工作做的好，项目就可以顺利完成是彻底的错误。
每个项目都受到多重因素的约束，一般认为约束条件主要包括4个方面P（质量）、C（成本）、T（时间）、S（范围）。这四者是相互关联的，知道其中三个约束条件就可以估算出第四个约束条件的大概范围，可以用函数C=f（P+T+S)近似表示。
项目的生命周期
一个项目的生命周期包括构想、定义、计划、执行、结束5个阶段（在PMBOK(项目管理知识体系指南，也就是行业标准)中将项目的生命周期分为启动、规划、执行、监控、收尾5个过程组），《项目计划、进度与控制》一书也是围绕这5个阶段来详细讲述项目管理的。
构想与定义
书中提到任何项目都是从某种构想中开始的，而且构想最开始是含糊不清的，所以项目最开始的工作就是明确这个构想。但在PMBOK中并没有将“构想”单独列出，我也认为“构想”可以包含在“定义”阶段，因为两者都是为了明确干系人的需求。
定义环节是整个项目生命周期中最容易被疏忽，也是最重要的环节。因为项目就是为了解决项目干系人问题，如果在定义阶段项目干系人的期望和项目的结果就出现偏差，后续环节做的再好项目也无法成功。一个真正成功的项目是交付物满足约定，结果满足约定，同时干系人期望得到满足。
计划
而对于项目计划我之前的看法是：我倾向于为项目制作较详细计划，但如果没有制定计划，我认为对项目也不会有特别大的影响。这个观点是错误的，计划是一定需要制定的，而且计划要细致到一定程度。我们看看本书的标题《项目计划、进度与控制》，何为控制，控制就是判定是否朝着既定的目标发展，且进度是匹配的，并在必要的时候采取矫正措施。而如果没有正确且进度明确的计划，自然无法谈及控制，也就无法确保所做一切是朝目标前进。谨记一点原则:没有计划，就没有控制。
在制定计划环节另一个容易犯的错误就是忽视战略的制定，以为一个工作计划就可以搞定一切。战略是完成一个项目的总的方法，战术是用来对付项目的细节和后勤问题的。举个例子，公司需要使用一种新技术开发一种新产品，而这种新技术公司内没人懂。那战略问题就是选择找人开发或者自己掌握这种技术，而战术问题就是怎么找人开发或者怎么自己学会这种技术。可以通过头脑风暴的方法列举出各种战略和战术方法，再通过SWOT分析来挑选和是的战略和战术方法。
而且制定计划需要注意：让具体执行的人自己制定这部分的计划，这样不仅能获得执行人的支持，也能避免我们忽略掉一些重要的细节。长期计划应当是试探性的、粗略的；而日计划或短期计划则能做到、也应该做到详细且具体，这也是符合混沌理论的。
计划阶段还需要考虑的重要因素——风险。通过确认风险和威胁、量化风险和威胁、制定应急计划三个步骤来尽可能规避风险。
执行和控制
计划制定完成后，就是执行计划。如何有效的执行计划包含很多要素，书中更多介绍如何根据计划进度，控制、调整计划的执行。
在跟踪一个项目的时候，我们需要时刻关注三个问题：工作的真实情况如何？当出现偏差时，导致出现偏差的原因是什么？采取什么行动纠正偏差？
书中介绍了多种技术方法来跟踪进度，分析原因，纠正偏差，包括：用挣值计算法跟踪项目进度、用图形法跟踪并预测趋势。
结束
项目结束往往伴随着项目总结，一个项目不论成功失败都应该做项目状态总结和项目经验教训总结。总结的意义在于提高团队的工作绩效，总结的目的是吸收经验，对于做的不足的在之后的工作中需要避免和弥补，做的好的以后需要复制和发扬。
项目是关于人的
书中作者多次提到，项目最终是和人相关的。如果一个项目经理没有良好的人际关系处理能力，也没有学习、提升该能力的意愿，是无法成为一个优秀的项目经理的。
所有的工具，技术最终都是为人服务。谨记一切的项目管理都不要脱离人，项目就是关于人的。
