当企业明确数字化领导力后，是时候考虑建立数字化领导组织来具体执行企业的数字化转型工作，下面从数字化领导组织的建制模式、责任和成员角色几个方面来讨论。
建制模式
通常来讲企业数字化的推进方式决定了建制模式，常见数字化的推进方式可以分为分布式、集中式及混合式，分别如下：
所以相应的建制模式就可以有独立型数字化组织、中央型数字化组织及联邦型数字化组织。
- 独立型数字化组织由业务线自行建立数字化的规划及执行组织。
- 中央型数字化组织由中央统建立数字化规划及执行组织。
- 联邦型数字化组织由中央与业务联合建议数字化规划及执行组织。
实际上随着数字化转型不同阶段，数字化推进的方式发生变化，数字化的组织建制模式也会发生变化。
组织责任
数字化的领导组织不包括执行组织，主要是指数字化战略规划的组织，该组织需要组织完成建立数字化战略的规划并适时作出调整，推进数字化项目的建设及落地。
成员角色
数字化领导小组成员大多为企业CXO及部份关键职能的中高层管理者，不同行业的企业可能需要不同角色构成的领导组织，但都应包含首席执行官、首席数字官/信息官、技术官、首席运营官、首席财务官等关键职位。
首席数字官负责推进、执行转型工作，该职位既要深谙业务又要具有深厚的技术实力，还要具备不俗的协调能力；首席数字官的技术、业务、协调能力缺一不可，否则难以帮助企业快速高效地推进数字化转型工作。
一致认知是关键
数字化转型是长期、复杂而系统的工程，需要克服许多的困难才能达成，业务资源投入、利益冲突、技术瓶颈等等都需要领导组织作出决策，领导组织自身对数字化转型工作认知一致性决定了决策的效率，也很大程度决定了当转型过程中出现困难及异常声音时的方向，所以是项目成功的关键因素。通过与外部顾问、同行进交流有助于提升领导小组成员数字化感性认识，通过外部数字化领导力的培训也是了解数字化技术，形成对转型工作的一致性认知。
行业熟知的华为当年IPD变革的“先僵化、后优化、再固化”就是统一认知，扫清变革前行阻力。
也上附上华为轮值董事长郭平2021年11月在彼得.德鲁克全球论坛上关于数字化转型的一篇演讲作为本篇领导力部份的补充材料。
郭平在演讲中指出：“虽然很多企业都明确了要数字化，但是目标并不那么清晰。对于大多数企业来讲，数字化才刚刚开始，现在首先要考虑的是：如何通过数字化转型提升组织级的能力，以达成企业的战略目标？”
同时他指出：“我们很幸运，在华为数字化转型的初期就把数字化的目标和公司的整体战略目标进行了互锁。“
