我们要从管理上下手：不仅要告诉员工这新业务对公司发展有什么帮助的问题，还要解决新业务与员工有什么关系？深挖员工不爱干的真正原因是什么才好对症下药，不然事倍功半。

我们为什么要做新业务？

管理者习惯跟员工讲“要做什么，怎样做”，却往往把“为什么这样做”的原因给忽略了，但管理者确实有要告诉员工做新业务的必要：

1.与企业的愿景强相关

新业务区别于旧业务，它源于对客户的细分化，这类客户是以前旧客户很少具备的需求，但公司了为经营的多元化，以及能服务更多不同类型的客户，在营业额、毛利、市场份额上想更进一步，而这个新业务与愿景是相关联的，并不是为了赚钱才开的，毕竟企业愿景牵引着企业经营的方向，引导业务的开展。同时用这个来筛选出和你志同道合的人，少一些只为钱而工作、只为打发时间而工作的人进来。

举例：阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，无论是发展阿里云业务、支付宝业务、淘宝业务等，都是围绕着这个使命来，但这几个业务对于彼此来说，都是新业务。

2.使企业保持市场竞争力

能让企业在短时间内持续不断地以有竞争力的成本，向客户交付高质量的价值，这价值是在客户经历变化后也认可的。

这个观察可能来源于竞争对手，也可能是自我发现，为什么？

只有在管理上做到精益求精：在保持同等效率、质量的前提下，把成本降下来，产出的价值更有竞争力，所以管理工作无止境，不仅要在意识上有，更在行动上践行出来。

3.注入新的企业文化

员工为什么守旧？有可能是企业文化的原因，而面对企业文化，不能是一成不变，必须要跟得上时代的发展，但员工还停留在旧的企业文化上，你要想下属转去做新业务，就得做一些新企业文化注入，包括对敢为人先、已转型并做好新业务的员工进行赞扬和鼓励，且工作结果达到预期要求的，给予相应的物质奖励。在转向新业务时，上司必先身先士卒，自己先说到做到，用行动来影响下属。在这不得不说一个例子——秦国商鞅徙木立信

商鞅变化初期，商鞅想要实施变法图强政策，法令已经完备，但没有公布，商鞅恐怕百姓不信任，于是在国都市场南门立下一根三丈长的木杆，招募百姓有能够搬到北门的就赏给十镒黄金。百姓对此感到惊讶，没有人敢去搬木杆。商鞅就又宣布命令说：“有能够搬过去的就赏给五十镒黄金。”有一个年轻的小伙，想着自己等着钱去救家里人，就算自己把木杆搬到北门，商鞅不给自己赏赐，自己也没损失什么，于是就出来试一下，于是把搬木杆到北门，在这过程中，很多围观的老百姓都围观着这位小伙子，并随他一起到北门，等木杆被搬到北门了，商鞅立即赏给他五十镒黄金，以表明自己说到做到，是讲信用的，同期颁布变法的政令，表明自己是说到做到，请大家遵守法令，只要达到标准，赏赐会兑现；要是犯法了，自然会受到相应的刑罚。

那管理者应该要怎样引导员工干好新业务？

在思想动员上下功夫

1.尊重团队里面每一个员工

当每位员工能发挥自己的主观能动性，积极做事，输出每个人的价值时，那么整个团队的价值就会发挥到最大，而人在这之前首先是要感觉到被尊重和认可，而不是否定、责骂和命令。

2.价值驱动

我们不要呆在自己的世界里面闭门造车，自己想当然地认为做到某个功能/服务使客户认可价值，必须打通业务的前端和后端，甚至让后端的人到前端去，把供应链后端做出来的东西呈现给客户，让客户确认给他带来什么价值，这样就能让更清醒地意识到，哪些是必须要做的，哪些是不必要做的，从而调整了团队行动计划。当自己的工作结果输出能得客户认可时，员工的工作积极性、成就感就会油然而生，更加深入了解客户，而不是靠想象和他人的调研报告。

3.在团队内部提倡拥抱变化。

现在的世界千变万化，信息更新的速度越来越快，业务和市场的变化会更加快了，过去的知识被证明失效的速度也越来越快，但工作一段时间的人会喜欢规律感，这样自己的薪水收入才能看得到保障，而变化的新业务让人感觉到不安：我做这么多不是能力范围内的尝试，自己要是没做好，我的薪水也会对应减少？

所以管理者要做的，先是从思想上开始做动员，让他们先对“转变”这个认知，能持续保持职场竞争力也是靠这种意识，不然会呆在自己的狭隘思想中不想出来，却慢慢地被其它人、其它公司的所淘汰。

在选人用人上下功夫

1.选择有意愿改变的人，想做事且有能力的更好。

在团队里面，物色一些容易接受新事物且有干劲的人，有现成的能力就更好；如果没有就自己亲自带，帮他们建立新业务开展的认知框架，让其在这提出自己的观点与看法，如果前期没有，不重要，那么就让他们全身投入到新业务中，从实干中总结自己建议，奔着怎样把这事做成的目的去做，然后一边补充和调整原来的新业务框架，力争做到高效率且以合理成本去运转，这并不是一次做到位，而是持续改善。

2.对于固收旧业务的人做思想上的开通工作。

做旧业务的人并不是没有能力，而是没法一时转变过来，所以针对他们这些群体，我们不仅要正在把新业务做好的案例给他们讲解，还要知道他们的顾虑：你们不转型，到底是在顾虑什么？这些顾虑能还说一下，看看公司是否可以有新方案帮你解决它？而解决这个顾虑，你认为可以全力以赴去做好新业务吗？

不仅如此，还得告诉他们做好新业务的同事，从中收获了什么，除了开心和被认可外，在薪水上的变化和思想上的变化，公司现在是上下一心去做新业务的，现在想你们也转型跟上来，你们要试一下把新业务做好吗？

3.提供新业务的技能培训和新业务上的指导

不仅要对他们进行新业务技能培训（让转型到新业务中比较出色的员工来做培训），请外面的专家来授课，还要让他们在新业务中实操，针对每个人的实操给予反馈，使他们不仅知道自己离目标的差距，还能感受到你在帮他们克服摆在他们面前的困难，转向新业务，自然更愿意把剩下的转型之路积极走下去。

作为牵头做新业务的管理者，要在一定的时间内（比如一个月）对这些下属有耐心和讲明白楚新业务的逻辑，还要重复跟他们沟通，解答他们在新业务执行中遇到的疑问，抢夺他们的注意力，让他们意识潜移默化地向新业务靠拢，管理者也要用自己的身体力行来说明自己也在与大家一起转向新业务，这次执行是坚决到底的，并不是半途而废。

前期要尽快做出小成效，且专注为客户提供的价值

毕竟新业务，大家之前没有干过，包括高层对这个业务也是七上八下的，为了给高层信心，同时也早点把一些石头摸清楚，早日把河给过了，毕竟时间、效率、成本三要素影响着投资回报率，而通过跟成交客户的沟通、确认我们能提供的价值，尽可能地将其量化，将它们整合起来并呈现给参与项目的人员和管理高层，强化价值、效率和投资回报率，加速推进新业务的快展，可按以下逻辑来思考：

在这新业务作业中，把以上的关键指标数据尽可能地量化，专注于提供大价值，而不是在眉毛胡子一把抓，同时让在一线的业务人员反馈工作中遇到的障碍现场直接反馈，大家讨论用什么方法和资源去解决，若解决这障碍后，在新业务设立的目标就要想方设法达成，而不能再找理由来做托辞了。

管理流程固化

让新业务再跑一段时间，期间我们一边总结归纳，一边调整，就能把新业务的管理流程固化下来，考虑的逻辑如下：

1.当下条件和环境下，成本最优化且时效能让客户接受？

2.哪些是关键步骤，一点也不能省，一方面是这里面要有业务作业，同时能做好企业的风控？

3.让新业务的人参与管理流程的制作，大家先把整个业务流程画出来，讨论每步的必要性和当下可优化的程度，然后让系统开发的人评估怎样做能助新业务一臂之力其，以及出一份系统上线解决方案，确认没问题就如期进行开发，早日上线提升效率和降低人力成本。

人员激励考核及时跟上

在定流程后，岗位职责也就定下来了，这时你要针对岗位职责来做人员激励考核，其逻辑也应如下：

1.前期给的激励可以高一些，让成本高一些也无所谓，从激励员工转向新业务、做好新业务的角度上为主，同时让客户的满意度提升上来，员工会拼劲让客户满意，但越往后面，特别在业务上了轨道后，则要质量高要求但激励就要降到合理的成本内，不能再以高激励来驱动下属；

2.提炼各岗位的三个核心绩效，并把它们尽可能量化，用指标去体现，如果不能量化，则用定性的条件划出相应范围，对范围设立分值，根据估到的程度来打分，这样做的目的是要知道当下的新业务服务水平，更要持续不断地改良业务的水平；

3.有正（奖）激励就有负（罚）激励，做之前说好每个指标的标准，做到了就该给就给，做到出色的，看120%的绩效奖励去打分，做得差劲的，自然要扣绩效，屡次没达标准的且没改善过来的，自然要离开这个团队，可以从外面招或重新培养新的人做好，但不能让这些人长时间留在团队里面——优秀的人不想与这些人长期为伍，并且证明他们的能力不适合当下的岗位，及时地优化人员也很重要。

4.要盯着绩效指标但也不要过度看重指标——不要让你的员工为了完成指标而不择手段，从而伤害了客户满意度和透支未来，这时不仅要在平时的教导、员工价值观上多次宣扬这观念和教导，更重要的是要多维度看待这个完成的结果，多问是用什么办法来完成，从多个角度看这结果是否在合情合理、符合公司的做人做事价值观，而不是唯结果论。

这样去开拓新业务，你学会了吗？