今天跟各位分享的一本书《高绩效团队应该这样带》。这本书是来自英国的两位作者马库斯·白金汉是盖勒普的专家，他对于盖勒普在整个测评上面有非常深厚的一些心得；阿什利·古道尔属于在思科公司里面非常非常重要的一位高管，他通过在思科践行马库斯·白金汉的一些方法，合著了这本《高绩效团队应该这样带》。

个人看来，我认为这本书除了讲高绩效团队应该如何带之外，对于个人成长也是非常有用，因为我们个人也同样是自己的领导。那今天的内容会分为以下的九九宫格的方式分享。

先来测试一下，看看你对于团队和个人你的关注点更在哪里。

针对这八个问题，大家可以来不妨选一选。针对这几个问题，你觉得你更擅长哪一个，你觉得自己符合的，你就打一个勾啊，选好之后呢，你就在一、二、三、四、五、六、七、八直接标注出你的序号就可以了。

那首先第一个：是我对自己所在的公司、使命满怀热忱，有的话你就写上一。

第二个：是在工作中，我很清楚公司对我的期待是什么，如果有的话你就写上二啊。

第三个：是在团队里，我身边的人都跟我有共同的价值观，有的话你就写上三。

第四个：工作中的每一天我都有机会发挥自己的强项。

第五个，队友会为我提供支持；

第六个、我知道自己的杰出工作会得到认可；

第七个、我对公司的未来发展非常有信心；

第八个、在工作中经常碰到有利于自身成长的难题。

以上的八个问题，看一看你选了几呢？

在我们各位小伙伴自己选择的过程当中，单数值的一、三、五、七都是针对个人还是公司呢？对，有的伙伴们说到是针对公司层面的，是的，它是以团队为主导的一个方式。

那么同样我们来看二、四、六、八，这几个是针对个人了。

那刚才在选择的过程，看一下你的数值是单数多还是双数多呢？

如果是单数比较多，说明你在团队当中的价值会更高一些。如果有的小伙伴是属于双数比较多，诶那也恭喜你，你更看重于自己在团队当中我的表现是什么？

为什么让大家来做这样一个测试呢？其实我们不难发现，在当今的时代背景下，我们在一个团队里面，以前可能更注重的是领导的权威意识，而现在随着新生代慢慢的成长，我们发现团队当中开始有个性化的表现。所以在这里面就需要去考虑：我选择一家公司，或者说进入到一个企业里面，我需要看重的是什么呢？

第一个内容就告诉大家，你需要去在意的是团队而非企业文化。

通过这个内容我们来看一下，为什么说我们在意的是团队而非文化呢？

想一想刚才的我们八大问的测试部分，这八个大的问题其实主要考虑的还是团队和个人的，你觉得哪一个和企业文化相关呢？

很多的新的小伙伴进入到一个企业或者是一个团队当中的时候，都会被告知：我们的企业文化是什么。

但是你会发现在一个如果团队的氛围不是很好，你的企业文化再好，你会选择如何？不难猜测，对不对？

通过八大问的方式，我们清楚地知道了在团队当中，我们如何来去找到我们团队和企业文化当中最重要的一个点：那就是你要先在意团队的部分。

那在团队里面，作为领导者，我该如何来去带领我的下属，或者是如何来去让我的团队变得更好呢？这里给大家一个小小的方法，——每一个人，无论你是一个人还是在一个团队当中，都需要做到这三个字“做自己”。为什么要跟先做好自己？因为只有你真正的做到了自己和你擅长的东西，那么你在这个团队当中才找到你的价值。

而同样作为一个leader，如果你在下属面前表现的和你在上司的面前是不一样的人，肯定会被人认为是表里不一。

那除了做自己之外呢很重要的一个方式，在我们实际的生活当中，我想问一下，你觉得在你的生活或者是工作当中，是一个人活成一个团队的多？还是大部分人是生活在团队当中？

相信现在时代很多人都慢慢地活成了所谓的一个团队，但你会发现这样的人容易还是不容易呢？显而易见，对吗？

所以大多数的人是生活在团队当中、集体当中、企业当中、组织当中，你更看重的就是在这个企业当中他的团队是个什么样子的。

《高绩效团队应该这么带》中第一个就告诉了我们，很多人进到企业，甚至是既参与一个项目的时候，它的核心都在于团队和在这个团队当中找到合适自己的一个位置，这就是我们今天跟大家分享的第一个：你在企业里要作为一个团队的leader，你要更好的想清楚：我如何来带领一个团队。以及要做好一个leader需要来把这个团队打造得更好，吸引更多的人，以让更多的人参与到我们的企业或者是我们这个项目当中是因为看重你的团队。

以上这是我们第一个跟大家分享的内容：在意团队而非文化的部分。

那接下来就是我们的第二个部分了：更重要的是信息、情报及时的统一。

在企业或者是在我们的生活当中，你会发现信息的来源无处不在，对吗？

这里在书中作者给了这样一个小小的区分，他把信息呢作为是计划、执行，也就是战略层面整个由上至下的内容称之为我们叫做计划内的信息安排。对于外部的一些资讯、或者是我们用其他特殊渠道获取到的一些相关的信息，把它称之为叫“情报”。

有人说这情报难道不应该保密吗？对于在团队当中而言，如果你的情报不及时，有可能就会出现一个问题，也就是我们拿到的或者是获取到的人，他就会产生了盲区所在。

那怎么样能够来做到这一点呢？

首先作为一个我们的leader都需要做一件事情，就是先要盘点一下你现有的一些信息资源。

为什么要盘点信息资源？不管是我们个人或者是团队的整个团队的所有的小伙伴，我们都不妨可以设想一下，每个人的资源和每个人的信息一样吗？

在团队内部需要来共享和盘点一下每个人背后，或者是每个人现在手里有的相关的资源是什么。当你盘点清楚了信息，也非常的知道在团队内部我该如何依次给到人相关的内容，你就需要做到按需开放。

按需开放在企业当中尤为重要，甚至是你发现一个项目的组合当中，是不是所有的人他都要知道所有的事情呢？并不一定，对吧？

企业的高层知道的信息往往比普通员工要多得多，这也就是所谓的阶层中的信息不对等性。

因为对于员工来说，你告诉他太多的一些信息，或者执行层面你给他太多的信息的时候，反而有可能会是干扰，当然也并不一定。

对于更多的在执行层面的员工，我们可能告诉他的信息就是怎么去做，我们需要按团队当中的级别，或者是按团队当中实际的情况来适当开放企业内部的计划相关信息。

团队的leader显得非常非常的重要，因为他需要去了解我团队当中每一个人他需要的信息是什么。

试想一下，我们自己在平时的工作和生活当中有没有遇到过这样一些场景：就是我们收到了很多比如说微信啊、或者是其他渠道过来的这些信息，发现并不是我真正想要的很多，对不对？甚至是家人、父母总推一些让我们觉得啼笑皆非的一些视频，或者是其他的一些什么公众号、文章等等，那这些呢恰恰就是并没有够真正地掌握到我的实际需求。

那什么东西是属于适合我，并且是真的对于我的工作和生活有帮助的，这就显得尤为关键和重要了。

作为一个leader，要去适当的做到跟你团队的伙伴把他需要的信息做一个分类，并且逐项推给相关需要的一些人员。做好了分类之后你就需要用一些数据来说话。

为什么要用数据呢？我们发现很多的信息和资源，包括我们说到的这些情报的来源，它有很多时候是一些数量化的，甚至是是属于一些纷杂的、并不是很统一的，就需要针对团队内部的人，要帮他做相应的一些分析。

依据这些数据，你就需要去考虑非常重要的一件事——定人。

如果你是一个团队的领导者，请问你觉得你适合带多少人的团队？

这本书里头给了一个方法：建议每一个领导者，你在每一周能够去单独一对一面谈的人数，就是你能够带团队的最高人数。

依据这个方式，你就能够判断出你适合带多少人的团队了。那在团队的时候有两句话非常非常的重要，当你跟你的团队的小伙伴共同来一对一面谈的时候，你不妨问一下：请问一下你这周的工作重点是什么？你这一周的工作重点主要在哪？

单独交流的人数取决于你一周能够单独聊多少人。在很多时候呢这个人数毕竟是有限的，人说那我为什么要一对一呢？我不能是一对多吗？其实团队当中你直属能够关注到的人，恰恰才是你能够去激发和服务到的核心成员。

那么接下来我们来看第三个，在团队里头，很多时候我们要求所有团队的小伙伴都跟我们目标达成一致，但是提目标真的好吗？作者给了我们一个概念：一直去谈目标反而会让员工慢慢的变得比较枯燥。作者就给了一个方式说：不建议直接去谈直接的目标，而要把目标变成价值。这就是第三个部分：灌输价值和传导意义。

灌输价值和传导意义是在团队里面非常非常重要的核心。试想一下，你都是理性的告诉下面的团队小伙伴啊，我们这个目标是多少、多少，天天数目标，大家会不会有压力呢？

目标显而易见是属于这是我们团队的、公司的带来的压力。那么如果把它变成个人的价值和意义的时候，你会发现内驱力会变得越来越强。

领导者要会学会提升员工在团队、甚至是在我们企业或者是组织当中的价值感，要让他找到：做这件事我的价值在哪。

除此之外呢，我们还需要做到一件事情就是参与感，这个参与感非常非常重要，你让小伙伴的他的自身的参与，如果这个团队里头：你让我做什么我就做什么，那我就像个算盘珠子一样，你拨一下我就动一下。所以很多的我们的企业里面的不管是HR也好，或者是主管啊、高管啊、管理人员，他都会说哎我发现现在这个员工怎么都是这个主动性太差，其实不是员工的是主动性太差，而是你没有让员工参与进来。

当这种价值感找到的时候，那他的这种驱动力就会显而易见的变得更主动。

作为leader、作为管理者，我们要更多地去学会怎么样去激发员工的价值感和让他参与进来的这种仪式非常非常重要。这里提到了一个词叫仪式，其实参与感当中很重要的一个方式恰恰也就是在仪式感上面。

参与的这种感受和仪式感是非常非常重要的。除此之外呢，我们还要会做一件非常非常重要的事儿，讲故事。

如果你不会讲故事，你要去学会从别人那里找来故事，并且把这个故事转换成自己的说给其他人听，那这种在企业内部都是属于真人、真事，甚至是讲自己的，或者讲听到你身边、团队当中小伙伴的一些故事。

作为团队的leader，包括作为个人，我们都要学会怎么样去给他人去灌输价值和传导意义的部分。那么这三招你要学会：

[if !supportLists]第一、[endif]先要提炼我们个人合作这件事情，甚至团队做这件事情和员工的价值感间找到一个平衡点，这个平衡点一定是个人和集体共同都有的，所以要找到这种结合的点的部分提升他把目标转换成结果的一个价值意义所在。

[if !supportLists]第二、[endif]第二个非常重要的是你要让每一个人在团队当中都感受到参与和每一次做完之后的仪式感被认可，这里就非常关键了。

[if !supportLists]第三、[endif]作为我们每一个人，不仅仅是leader，那我们都要学会讲故事，而讲好一个故事恰恰就是更好的去影响他人。因为你讲道理，大家很难在印象或者思想里头、在他的脑海当中留下很深的印象。

我们来看第四个部分：优秀的人才注重专场。

你会发现身边很优秀的一些人，他是他是不是天生的领导者呢？不一定，对不对？

真正的优秀的人呢，他身上肯定有他比较特长的一些部分，那这种专长才是吸引你的地方。

作为一个团队，甚至是属于我们个人，都要去找到自己在你的人生的过程当中，哪一些和你的工作、生活当中匹配度比较高的特长。如果找到了人生当中的这种特性和他真正擅长的领域的时候，这个人才会变得更加如鱼得水的。

真正优秀的人才在我们身边多不多？但缺少的是真正注重他的专长、去发掘的这个人。的确千里马常有，但伯乐不常有，这也是很明显的。

团队的领导在不断拓宽自己的认知、边经济的同时，也要去帮助我们团队的小伙伴去找到他的个人匹配度，这个匹配度是匹配他在团队当中和他的个性以及和他擅长的点儿，找到一个合适的结合点，这样就能找到他最擅长的。那他对于团队来说才会非常的认可，

领导者还要做到——重结果。团队当中每个人的个性、每个人特性、方式、工作方法都是不一样的，所以求同存异，我们能够达到最终的目标和我们最终想要得到的那个成果即可。

要有不同个性的人存在你的团队当中，来注重去发现优秀的人才，并且找到他的相关的一些专长，并且注重专长的发挥去确保个性化存在的一个部分。

最后一定要去善于做相应的一些组合的搭配。因为团队的人员组合搭配的好，包括把不同的人配在不同的一个小的team里，完成工作的效率往往会更高。

要能够去善于发现身边不同人身上他的相关的特长，并且把他们组合在一起，形成一个更好的团队，因为没有完美的个人，只有完美的团队。

接下来我们来看第五个部分：关注先行，反馈相辅。

在团队当中，作为管理者，我们很容易去做到给员工去反馈，甚至是我们个人也很容易去反馈。好为人师的反馈很容易，但这个时代很多人真的是缺乏被看见、被听见和被认同、被感受。

如果你做到了关注他人，那么在团队当中就会很容易去激发出他对于团队当中的价值感和参与感。

作为一个管理者或者是作为一个leader，你去更多地看到别人、听到别人，能够把别人的行为看在眼里、记在心上，那能够把别人说的话听在耳里头，并且同样记在心上，且反馈给别人的时候，别人才会发现他被重视的这份感受。

关注很重要的是做到三个，第一个被看见，第二个被听见，第三个被重视。

如果你也希望别人看见你、别人听见你，甚至是别人重视你。那么首先你要做的先去干嘛？是的，要先去看见别人、听见别人，并且先去重视到别人。

作为leader一定要去先去做到看见团队每一位小伙伴做得好的部分，或者是在这个过程当中，他哪一些的亮点的部分，重视他的优点的部分非常重要。

这里头我们不妨做一个小小的测试，请你写下三个自己最擅长的、或者是你觉得自己最大的三个优点。

除了找到自己的三个优点之外，还建议不妨罗列一下：在你上一周你最成功的三件事儿是什么？切记！就是上一周你最成功的三件事，仅限上一周你觉得自己最顺利、最成功的三件事儿是哪三件。

这个方法在我们的团队当中，都可以让你的小伙伴去写。比如：在每周一开会的时候，或者是每一周在周复盘的时候，你不妨问问小伙伴：你这一周你觉得自己发挥了哪三个优点？你这一周做的三件最成功的事儿是什么？

如果一个团队的leader经常去打压你的下面的员工，人的负面情绪会被越压越低的。当人是越来越被肯定时，信心就会越来越高，它就会像一个台阶一样不断不断地往上去攀升。

作为一个领导者或者是作为一个leader，用教练的方式来去教练下属不断地成长，去发现优秀的人员，包括注重他的专长。先关注、塑造你团队的每一个人，同时接着这个过程之后再辅以相应的反馈，那么他的成长就会指日可见。

接下来我们来看第六个部分：自我感觉和真实的评价。

我们在工作和生活当中很重要的方式需要来去跟他人去交流和沟通的部分。那么怎么样能够让自我的感受和能够产生更好的一些评价，这里面两个工具给到大家。

第一个方法，就是你要单独去跟你的团队的人去交流和沟通。

首先在你的过往工作和生活经历当中，有没有一旦想要成功，或者一旦让你做一个项目的时候，你首先第一时间就会想到的那个人，那么这个人把他的名字写下来。

第二个问题：你会首选和刚才写下来名字的这位成员来进行合作吗？如果有机会让你们俩来进行合作，你愿不愿意选它？

第三个是如果有机会有一次的晋升，或者是有一个很好的机会，这个时候你会不会愿意选择把这个机会给他？

第四个问题：你是否觉得这个成员或者下属的工作表现有一些问题需要立刻指出的？

以上四个问题在说自我感受的时候很重要的，如果你不表达你的内心的想法，请问你是快乐还是不快乐？你的自我感受不好的时候，其实你跟这个人之间的关系也并不见得真是像你想的一样。

自我感受里面的真实评价，很重要的方式是采用单独聊。

就是聊前面给大家的这四个问题，这四个问题里面很显而易见的，你会发现前面的两个问题更多的是什么？是要，是我需要别人的支持和帮助的部分；而后面的两个是我的给予。

那有一个机会我愿不愿意给他人？我们通常是愿意收获很多，却不愿意付出很多，但这个世界也是很公平的，因为你所有的收获都跟你的付出成正比。

要和付出这种循环也是需要有来有往和流转。跟刚才你觉得能支持到你、能帮助到你这个人，互相有付出和收获，那你们两个之间才会有更好的一个流转。

单独聊的一个方式是给到我们一个合适的契机，让我们把内心真实的感受给予表达出来。当然你和这个人有更好的、比较好的流转的时候，那么你们中间的价值才会更好的变现。

建议：团队内部不妨把刚才给到的这四个问题，在单独聊的时候问一下你团队的其他小伙伴。看看他觉得在团队当中是谁最值得被信任，并且最愿意跟这个人去合作。从团队成员自身感受里面来去得到的答案往往反而越真实。

以上就是第六点，能够去自我感受，并且真实的来进行评价。而这个真实的评价更多的是从感受的角度来进行的。

接下来是我们的第七个部分：动量标准和弱化潜力。

请问一个人或者是一个团队当中，我们更看重动量很强的人，还是看重比较有潜力的人来进行培养呢？

其实在现实生活当中，有潜力的人并不一定他的积极性最高，对吧？由此可见，在团队当中，我们应该去衡量这个人是不是值得培养，更多的不是去看他的潜力。而是弱化潜力，更多地去看他的能动量。怎么看这个人的动量强不强呢？

最明显的一个方式就是执行力很强，你交代出去一个任务，马上他这边立刻就去做，立刻就有反馈，立刻就有相应的一些成果，马上就开始进行迭代，那这样子就属于动量强的人。

还要看速度：越快的这种反应速度，往往也能够看出在团队内部的敏捷管理的一个部分。

所以你要看一下在团队当中谁具备参与性的，或者是谁在这上面有相应的一些特征，它的速度、反应更快的人就是增量标准。

第三个叫做工具化；在我们的工作和生活当中，善于应用工具的人往往比他人要先行一步。

工具化可以让人高效、快速，也可以让你很便捷，就像我们现在用手机一样。

建议领导者的各位，尽量多的去关注员工的这些动量性的部分，有潜力并不一定有动量，所以先把你的重点放到积极、愿意去做这件事情的人身上来，去慢慢去培养他。

接下来是到了第八个部分：做寻找、热爱、自我平衡。

如果你的工作或者是生活不是你热爱的，你的兴趣会变得怎么样？做自己不喜欢做的事儿，或者是让你去学一个你不喜欢学的内容，你肯定觉得很生涩、很不喜欢。当你喜欢去做一件事情时候，你爱做这件事的时候，整个状态和你的接受程度就会变得不一样。

这里教大家一个最简单的方法，找一张空白的纸，在中间画一条线，左边写你热爱的东西。右边写上你讨厌的东西。

有一个时限要求：一周内。

过去的这一周里头里面，有哪一些事情是你觉得做的是你最喜欢的。

如果真的是你特别热爱的事情，在过去了一周里头肯定他会有发生过的；

如果在过去的这一周七天的时间都没有发生过，那就只是你想的事情，而并没有很多的实际去做。

对于我们每一个人来说，可能我喜欢的事情和我讨厌的事情，它往往是属于有两面性的，比如说我喜欢美食，但我讨厌长胖。那你在过去的一周里头你是不是有机会去吃到了美食？那么你吃了多少？你讨厌去长胖，那么这周讨厌的这个事儿有没有发生过？你过去的一周长胖了多少？

我们这里写的热爱和讨厌是真实发生的，过去的这些事情，你哪一些是热爱，哪些是讨厌的？

这里面要给大家做一个辨析：我想的和我真实发生的是不是一样的，并不一定，对吧？很多人说：我特别喜欢插花。真实的情况是什么？你从来没插过。只是想像中的喜欢它不叫喜欢。

团队的leader，需要积聚我们小伙伴热爱和讨厌的事情，可以帮他来去找到他的职业生涯当中很明显的一个职位去定向，依据这样一个职位定向的部分，你可以来帮他做真实的落地。

借由这样一个工具，找到自己真正倾向的一个部分，从而去找到自在这个基础之上找到对应的一个职位，并且呢依据这个职位来进行细化，看看它需要找到什么样一些特征。

《高绩效团队应该这么样带》中，作者举了一个例子：团队当中，他的一个领导者跟下属做了一个非常有意思的游戏。让下属两两来分享一下我喜欢的职位是什么，只要是我喜欢的就行。然后从网上找来和自己喜欢职位的一些岗位说明，并且依据岗位说明分析出该岗位的一些职业特性，以及需要什么样的能力，包括这个职位需要什么样的经历，或者是需要具备什么样的一些特质等等，把它来一一罗列出来。然后和他团队的小伙伴一起来看：我如果要做到想要的这个职位，我该怎么做？结果很多的员工发现：自己离这个岗位当中的能力等各方面差得太远，我还是回归现在，做好我当下的工作。

以上的案例就是让领导者用了一个活动的方式，让员工找到自己真实的当下和想象当中的差距值。当你发现差距实在太大的时候，你就要去看我怎么样能够去达到的。也可以帮员工把这些路径给它铺设好，让员工知道如何慢慢地积累到这个程度。

同时也让员工看到自己现实和想象当中的差距，也让他对于当下的工作更珍惜。

其实对于管理者前面的八个部分，全是属于我们应对团队当中可以去做到的点，那么最后一个部分就是落到了领导者个人身上。

在团队当中，很多人其实追随的并不是领导，而是追随的是一个专才的这个人身上具备的这些特质，往往是对于其他小伙伴最吸引人的地方。

一个核心的leader你要去考虑：你是什么方面的专才。

通常信任的人往往我们愿意支持他、愿意去跟他说、愿意去跟他袒露自己内心的、真实的这些感受的人，往往是一个专才的吸引力。

这种吸引力效应，就是鲜明的一个特质部分。找到你自己身上最大的一个特质，然后让它发挥出来，从而影响到你身边更多的人。

一个团队的leader，其实并不因为其是领导，才让所有的人必须要跟随。而是因为身上有鲜明的特质，甚至是特别擅长的这个专才的部分，才能够吸引到更多的人。

比如说像马云，阿里巴巴最厉害的技术的并不是他，但他厉害的是创造价值，让他的十八罗汉能够愿意跟随他，并且愿意来听他对于整个未来梦想的这个过程，让所有的人能够来一步步跟随着他走下去，那么这也是他身上专长的部分。

以上九大工具包就给到你了，最后一起回顾、梳理一下。

首先第一个工具是：成员在意的都是团队，并不是企业文化。

作为一个leader营造团队的一种氛围，这就显得尤为重要了。一个八大问工具给大家。

第二个就是：作为一个leader，你要去能够做到的是信息、情报的及时统一。

那这里我们说的信息是指内部的、企业战略的相关的信息，它需要适当的开放。盘点整个团队相关的人脉和渠道的部分都很重要，然后分类到不同的信息，依据不同的人给到不同需要的相关信息。一个leader每周单独面谈的人数，决定了你可管理团队的横向宽度问题。所以记住这个两大问题工具：你本周的工作重点是什么？那你需要我帮助你需要我给你何种的帮助呢？

第三：灌输价值和传导意义。

目标要不要呢？要目标是作为我们具象性的数量目标放在那里。但对于整个驱动力来说，我们更重要的是要告诉我们的员工和下属它的价值、意义的部分，从而让他产生内驱力，跟我们共同前进的一个点。所以找到员工存在的价值感、参与感，甚至是在这个过程当中一定要会讲故事。

第四：优秀的人才要注重专才。

首先你要找到自己个性当中或者团队当中匹配比较高的人，成为你团队的成员，甚至是自己找到合适匹配的人，其形成一个团队。在这个过程注重以结果为导向的前提下，尊重个性并且去发挥个性，形成优良的、非常好促进的一些组合，

第五：做到关注先行和反馈相辅。

三个被关注：被看见、被听见和被重视、被认同。让员工自己去挖优点，并且让他能够说出：本周内做的比较成功的三件事儿是什么，因为只有让他越成功的事情，让他的自我感觉才会越来越往上去攀登一些困难。因为只要你达到有成功值，人做事情的时候它的一个可行性就会越来越高。在这里头要善于去找到员工过去和未来对于这件事情的联系。

第六：自我的感受和真实的评价。

给了大家四个问题，不妨去单独聊的时候跟每个人来沟通这几个问题，就是你发现你生活当中我可能要的更多，但是我给予的比较少，甚至我给予的时候苦于没有方法。那这个时候你就可以用单独聊的方式，把这个事情就能够来解决掉。在这个过程里头最好是依据相应的一些数据。比如说：作为企业的管理人员，你最好去收集团队中哪个人，是大家都愿意跟他合作的？都愿意来把这个机会给他。就是你很明显筛出来优秀人员的那个他了。

第七：动量标准和弱化潜力。

明显的有驱动力的人有什么样的一些特征，找到这些显性化特征。通常情况下，执行力非常高的人才是应该你在团队当中可培养的人。执行力高、能够有相关的动作和行动的时候，往往只需要给他一些工具或者是给他一些相关的工具方法，就会达到更好一个结果

第八：寻找热爱，找到自我平衡的点。

每一个人做事情如果找到心中的这份热爱的时候，他做事情的动力就会很好。

左右边相当于优劣势的一个方式写下来一周之内，你喜欢的和讨厌的事儿，就可以很清楚的分辨出你到底是想还是做，事实能够分辨出他真的适合去做什么。

团队当中，不妨让员工自己来说说我喜欢做的工作到底是什么，或者我喜欢的那个具体职位是什么，从而找一下他现在和那个职位之间的一个距离。职位越明晰，越有它的一些特性、它具备的能力。那这种细分下来之后，就能看到自己当前和想象那个职位之间的差距。不但能让员工找到自己的差距，从而也可以给他一个目标，让他朝这个上面有更好的一个努力的部分。

第九：团队中追随的是专才，而不是一个领导。

我们要找到自己身上的一个专才和鲜明的特质是什么，并把它更好的发挥出来，也就是我们说的长板效应。发挥的越大，团队当中的所有小伙伴跟随你在一块儿的这种感受就会越好。

依据这样的一个方式，其实我们会发现，当你作为一个leader，如果你能够梳理清楚我们今天给到的这九个方法，其实你的团队就会变得越来越顺，从而达到我们前面说的高绩效团队。

通过我们今天跟大家分享的这本书，也让你的团队和你个人的工作、生活越来越顺!从而不断达到高绩效的团队的同时，也能有高绩效自己的人生。