“在家休息一个月了，这段时间一直在整理和梳理16年来的工作经历，也经常问自己未来的职业方向是哪里？是转型做销售呢，还是继续坚持做市场。如果还做市场岗位，那我心目中的市场部又是怎么样呢？”
“专业指导、规范运营、监督管理、服务为本。”这是我当年大学毕业刚入职时，公司高层对于市场人员的定位，我个人也非常认同，这16字也伴随了我16年。随着个人工作经历和经验的积累，对于市场部是怎么样的，也有了自己的观点和看法。
市场部就像是部队中的特种部队，能侦察，能突袭；他是企业管理团队中的智囊团，用专业的人，做专业的事，为企业经营决策提供可行性建议。至于市场部具体什么定位，这和企业老板有密切关系。如果老板重视，市场部的作用就大有可为；如果老板不重视，这个部门就是一个后勤保障（打杂）部门。
01—市场部之信息收集与共享
关于市场信息的收集，我想每家企业都有去做，内容不限于竞品价格、新品上市、功能卖点、价格政策、市场销量等内容。现在信息非常发达，收集市场信息渠道也多，许多数据可以通过市场一线的调研获得，也有不少宏观和机密信息是可以通过外部咨询机构购买得来。
然而，对于这些信息收集之后，有没有专人跟进整理？会不会去做深入的数据分析？会不会形成定期或者不定期的分析报告？这些分析报告会不会实现内部共享？分析报告会不会得到高层认可，或并被采纳？
我觉得后面这几个疑问才是这市场部信息收集工作的重点。如果只是收集一些形式上的数据、文字还是图片，没能进一步研究与分析，那意义不大；如果这些分析报告只压在一两个领导办公桌上，没有实现共享或者被讨论，那所做的工作也只是一种形式，失去了这个职能的重要性。
02—市场部之推广
市场推广是市场部最核心的岗位职能，它主要承接着四大推广职能：
1、产品推广；2、服务推广；3、品牌推广；4、企业推广。
根据推广类别，又分为了广告、公关、促销和展览等四大种类。至于具体的推广方式，形式多样，它不限于媒体广告投放、促销活动策划及落地执行、终端形象建设、双微一抖等新媒体运营、网站论坛、内外部培训、地推、异业联盟、行业展销会等等。
以前我在职时，公司对于推广方面，有一个重要的方向指引，“月月有主题、周周有活动、天天有新闻”。大家遵循这样一个周期来做好每月的活动主题、每周的促销活动，还有每天的新闻输出。这些工作，都是为了提升公司在客户和用户面前的曝光度，时时刻刻在市场上发出自己的声音。
每家企业受制于发展阶段、行业特征、资源投入、人员配置等客观条件，可以采用不同的推广方式组合。过程中的推广方式多样化，最重要还是关注结果如何。要么提升点击阅读量，要么增加粉丝量，当然，最关心的可能还是成交量。
03—市场部之产品企划
消费者喜欢什么样的产品？市场上流行什么产品？他们的款式如何？材料如何？价格定位如何？市场反应如何？这些都是需要市场部去到一线去调研，然后将相关资料提供给研发部门，为新品研发做基础。从外观设计、材料选定、功能卖点到制造成本等方面跟进到位，并将新品研发进度以周、月为单位在管理层内部共享，经过多轮论证再确定新品款式。千万不要将一款内部都不认可的产品推广上市。
新品确定后，新品命名、卖点提炼、产品包装等一系列工作陆续展开，开始出样试产，小批量上市。
在新品上市前后，市场部更是要给予相关资源支持（包含产品培训、广告投放、礼赠、首销奖励等等）。过程中还要收集新品上市的各类反馈（包括客户端和用户端），了解商家愿不愿意主推，消费者愿不愿意购买。
在一些大企业、大集团，关于产品企划板块，他们有独立的商品中心，对于大多数中小企业来说，这块职能还是要由市场部承担啦。毕竟它是企业制造端与销售端之间的桥梁。在以用户需求为中心的买方市场时代下，市场部的产品企划职能犹为重要。
04—市场部之标准制定者
市场部，也是一个管理部门，自然会有各种审批权限。审批依据在于制度，还是人治，这个区别就非常大了。
我大学毕业刚入职市场部的时候，第一个岗位职责是负责全国促销礼品的审批。刚接手时，看到琳琅满目的促销礼品时，把我惊呆了。有彩电、冰箱、洗衣机、音响、沙滩椅、刀具等几十种品类。上一年度促销礼品费用竟然高达2400多万元，全国各分部仓库礼品成堆，部分区域还叫嚷着没有礼品，抱怨礼品没有竞争力。
经过一年梳理后，在公司业绩大幅提升的前提下，促销礼品费用降低至1800万元，较上年节省了600多万元。为此，写了一篇《家电促销礼品的运用管理》发表在家电杂志上，亦成为了公司礼品管理制度初期模板。
作为一个管理部门，它不是审审费用，批批报告，更不是简单的批复同意与不同意。为了规范运营和监督管理，做好制度与流程，用标准作为审批依据，减少人治，减少博弈，才能真正提升运营效率。
05—市场部之文化建设与输出
1、 企业（团队）文化建设
这个职能呢，看似是人力资源部或者办公室工作。而实际上，对于打造团队、培养人才方面，很多时候还是需要市场部的主导和支持。
以前在公司任职时，当企业发展好的时候，公司每年秋季都会召集驻外营销将士开展营销大比武，以及各类封闭式培训和PK考核。
我觉得这种制度和文化挺好的，一来为公司选拔人才提供了很好的机会；二来增强了团队之间的交流与学习；最重要的是打造了一种学习与竞争的氛围，提升了员工对公司的荣誉感和凝聚力。不少离开公司的同事们叙旧，都还会聊起当年PK大比武的情景。
团队有没有狼性？组织有没有学习计划？员工有没有培训机会？优秀人才有没有晋升通道和机会？ 一个企业和团队的氛围如何，对于团队会产生非常大的影响，特别是对于优秀的人才来说更是如此。
没有一种好的企业文化氛围，是留不住人才的。
2、企业（团队）文化输出
我一直有个观点：品牌建设，对内来说是文化建设，对外来说是文化输出。如何来理解文化输出呢？它其实就是外部对这个企业的品牌印象的认知和认可。
那品牌和文化如何输出呢？靠企业培养的一批批专业素养过硬的营销人。 作为营销人，你在外代表的是企业，你的所言所行，都会代表着一个企业的形象。你的专业水平如何、你的言行举止如何，都会在客户眼里，用户心中留有一个画像。优秀还是平庸、他们心中自有衡量。
因此，作为奋战在一线的营销人，你首先是一名优秀的产品经理，非常了解自家产品；其次是市场经理，懂得客户在哪里，知道客户需求什么；然后是销售经理，具有强烈的成交欲望和高超的销售能力；最后是服务经理，能解决客户和用户的后顾之忧，让他们买的放心，用的舒心。
当企业拥有了一大批这样优秀的营销人，我相信这家企业的品牌和口碑自然就会做起来了。
06—市场部之创新者
随着90后、00后逐渐成为消费主力，他们的消费理念和购物方式已经发生了重大改变，不少潮玩、手机APP在90后、00后圈内非常火爆。可如何俘获这个新消费群体呢？ 目前大多数企业老板、高管以60、70、80后为主，他们对于新事物的认知和掌握程度，远远落后于这个新新群体。
为此，市场部可以组建一个以职场新人为主的特殊的营销推广队伍，让他们在视频制作、内容创作、创意、直播等领域尽情发挥，借助当今流行的抖音、快手、小红书等平台去做传播。
不管他们有无这方面经验，但必须要有这样一支年轻团队去碰撞、去创作、去尝试，我们要包容他们犯错、试错，也许一个爆品内容的成功，就能为企业带来极大的曝光度和流量导入。
时代变化很快，科技飞速发展，也诞生了许多新的营销方式和工具，如果我们不去创新，不去尝试，总以过往的成功和经验自居，终将会束缚自己，禁锢前进的脚步。
07—市场部之客户管理
客户资料是企业的机密，特别是区域市场的客户网络表。在个人工作期间，曾多次遇上公司个人要求提交渠道网络表，我个人对此是明确拒绝的。
因此，对于掌握全国客户网络资料的市场部，这类别文件是保密级别的，即使出于共享需要，部分关键资料还是需要屏蔽的。
当然了，客户管理不仅限于网络表的保密方面，还包括：
1、各区域一级客户销售任务推进管理（回款与提货），具体由各区域财务提供数据，销售总经理提供月度分析（包含障碍、困难等详情），该数据每月度汇总至高层管理团队；
2、对一级客户的市场行为管控（乱价、窜货、诋毁品牌等）
3、对一级客户负责人的人文关怀（订制生日、节庆礼品等）
……
08—市场部之传承
1、 企业史记
以前同事们经常开玩笑，说我就是公司的一台电脑，公司历年来下发的一些重要文件、企业大事记文档，如果总部找不到的，找我一定有。
其实集团总部也都有部门整理公司的文档资料，但是部门之间并没有协同和共享，跨部门沟通也是困难。跨部门要些文件资料，还需总经理级别打报告申请。随着企业内部的人员流动，许多宝贵的资料也就在无声无息中弄丢了。
如果由市场部牵头，将一些市场一线都通用的资料统一存档管理，比如荣誉证书、认证资料、培训课件、活动方案、标准流程等等。然后按年度、按部门、按类别进行分类管理，这样就能很方便地为市场一线提供便捷服务，减少沟通成本。
2、 培训育人
授人以鱼，不如授人以渔，市场部就是一个授人以渔的部门。制作精良的培训课件，通过现场和在线方式培训一线营销人员，不仅要提升其懂产品、能销售、会服务技巧，还有职场心态等方面的职业素养。
3、工作手册
我是一个比较喜欢总结与反思的人。
在去年疫情居家办公期间，自己也借机将工作中的一些经验做成了工作手册。比如：《渠道业务工作指南》、《推广岗位职责及流程》、《微信秒杀流程及串词》、《如何做好微信朋友圈推送》、《关于老用户微信群管理》、《渠道客户如何选择促销活动方式》等等。
我将多年来的工作经验及流程做成电子文档，分享给公司同事，以便他们熟悉和掌握。特别是对于新人来说，这类工作手册可以让他们有效地缩短适应期，快速成长，也更利于保存与传承。
09—后 记
正如文章开篇所说，市场部地位如何，与企业老板有莫大的有关系。在很多企业里，市场部就像其它服务保障部门一样，做做策划，搞搞活动，投投广告，批批费用。这样的职能定位就给市场部贴上了后勤保障部门标签。
无论是总部还是分部市场人员，如果坚持走市场路线，其实并不会有太多晋升机会和空间。 而且企业是根据岗位定薪的，市场经理与销售总经理，在组织架构上虽然只差一级，但是待遇却相差甚远的。
在无晋升空间和期望落差较大的客观现实下，我认识的不少市场经理，终究还是转型去做了销售经理，并做到了销售总经理。如果他不转型做销售，在企业内部做到市场经理就已经是天花板了。
对于想做市场的职场新人来说，我个人有个建议：市场部是一个充满智慧的部门，你可以在短期内就会学到公司很多重要的知识；但如果你在35岁时还是市场经理，那你一定要好好思考：要么转型去做销售经理，用一两年时间做到销售副总、销售总经理；要么换一个平台，这个平台要么更大，要么待遇更好。只有这样，你才不会浪费自己的一身才华，并为自己的才华找到变现的方法。
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