最近，我们的思路做了调整，由原来课程作为主要产品，转变为发展会员和咨询服务上，把会员权益做了诠释，并把咨询分了几个价格档。前期我们见了很多合作伙伴，希望通过合作伙伴售卖Tim的录播课和线下课，这个逻辑是很难成立的。首先，真正有资产，有需求的企业家，在做决策之前，不会花六七个小时来听课，把自己变为专业人士，然后做决策。企业家倾向于选择简单有效的方式，直接问专业人士。在判断谁是专业人士时，需要一个甄别的过程。专业包含两个层面，一是对RWA行业的理解是专业的，二是能够帮助企业真正的落地，解决问题。现在这个行业冒出来很多能讲课的人，讲的头头是道，看似专业，但是如果落不了地，是伪专业。真正的专业，是能解决问题。而有买课需求的人，大部份是这个行业的从业者，或者想进入这个行业的新人。所以通过课程来转化咨询和落地案例，这条路很难行得通。而课程不是用户必须的产品，单独售卖也很难。
这个季度，我们有一个非常重要任务 ，就是拿下一个行业案例，并跑通商业模式。拿下行业案例，是我们达成战略目标的一个里程碑，没有成功案例，咨询和课程都是边角料，我们进不了主流市场。为了拿下行业案例，我们需要研究几个问题。
第一个问题，就是客户的需求和决策关键点。客户做决策，要过两道关，一关是决定要做，二是选择谁来做。我们前期做了很多重要的工作，是在建势能，清华港大的讲师背书，清华研究课题，Tim专业背景的搭建，第一套露脸的体系化课程，成功案例，咨询过程中的专业度，这些工作都是围绕打造专业度，建立我们在客户心目中最专业最学术最落地的心智定位。这些工作解决的是客户决策的第二个问题——选择谁来做这个问题。如果客户决定要做，我们是最好的选择。
再跳出来看问题，我们有什么，能做什么，如何专业，如何牛逼，这些都是内部视角。我们要从外部的客户视角来思考问题，客户的核心需求和痛点是什么？客户做决策的顾虑点是什么？我的判断，客户真正的卡点是风险问题，是要不要花几十万甚至上百万但有可能融不到资金的问题。现在RWA这个行业处在行业初期，成功案例比较少，成功案例的信息也不够透明，AI编撰了很多虚假的信息，导致信息混乱，加剧了客户的焦虑感。很多企业处于观望的态度。不像成熟业务，企业决策的主要判断点是谁更专业，更有能力落地，货比三家，选择谁。RWA目前是非成熟业务，香港的政策法律以及技术的基础设施还不完善，让一个企业花几十万甚至上百万，去做一件不一定成功的事情，这就增加了企业的决策难度。所以担心花钱做不成的风险，是企业的核心痛点。赵总的想法让企业出很少的资金来做，风险让风投机构承担，融资成功再收取高额的咨询费。这个思路就是在减少企业的决策难度。可以作为课题来讨论。
那我们的商业模式如何设计？我们最终的目的是为了帮助客户落地RWA项目，解决客户需求，不管是解决融资问题，还是品牌问题，销售问题，还是数字化战略转型和商业模式重构。解决客户问题，是根本，是所有业务的终点。没有帮助客户落地解决问题，前面的咨询和课程都是空中楼阁。上次我们讨论产品体系，把以课程为主要产品转为为会员和咨询服务，其中咨询包括线上咨询和 线下面对面咨询。
那为什么要做咨询？咨询不是为了让客户了解RWA知识，而是帮助客户做决策的一个必要动作。咨询是基于客户需求的一次问诊，这个问诊目的是为了打消客户的担心，形成可行性解决方案方案，是我们说服客户和客户达成共识的必须动作。咨询和课程的本质是一样的，都不是目的，落地才是目的。既然是中间产品，这个咨询单独拿来收费，没有必要。这就像我们要说服客户买我们的产品，说服的过程要收费，逻辑不通。这个费用可以纳入会员权益。
我们为什么要发展会员？会员的本质是权益，每年收取998，有12次的免费专家线上讲座的权益，线下不定期讲座的权益，还有价值998的RWA权威课程的权益。会员实际上和客户保持粘性最好的方式，当他决定要做的时候，选择谁去落地的时候，会员帮他们更容易做选择。所以，我们主打产品应该重新设计，主打产品应该从课程，咨询服务到会员。要把会员分为不通档次，把咨询服务纳入会员权益之一，比如基础会员包含半小时的线上咨询。钻石会员，除了基础会员的权益，还包含2个小时线上咨询，线下咨询服务，以及落地服务费的折扣。基础会员解决的是基础门槛，让更多人进来，钻石会员解决的是打消客户顾虑的权益。赵总提出来的投资机构垫资服务，都可以作为钻石会员的权益设计进来。所以，会员体系可以作为未来主要的产品，把咨询纳入权益。
打造行业案例是这个季度的重中之重，有了行业案例，客户会自动找上门来。从客户需求和顾虑点出发，打造会员体系，把咨询服务纳入会员权益，让真正想做的客户打消顾虑，帮助客户落地，解决问题。一切从客户出发，这才是商业模式的底层逻辑。
