见过很多管理者，他们经常这样说：“今天确实抽不出来时间了，我后面还有三个会，都很重要，一直开到晚上11点”，或是 “哎呀，抱歉，你给我的xxx资料我还没来得及看，最近太忙了，现在还没吃午饭”，或是 “唉，最近这段时间，我忙得连睡觉的时间都没有，今天晚上我得往广州赶，明天下午再回北京”。
管理者在这么说的时候，往往语气很值得拿捏玩味。乍一听上去，是一副吐槽抱怨的痛心疾首状，但品其余味，却好似有一丝茶水入口后的回甘，一缕自豪感。大致想要表达出来的意思是，你看我不是那种假大空且不学无术的管理者，你看我多努力，多勤奋，多给你们以身作则。
最近在网上看到这样的一个观点：如果一个管理者一直很忙，只有两个可能。第一、自己不行；第二、招的人不行或不会用。（当然，这也跟自己不行密切相关）
大家注意一下这句话的一个容易被忽略的关键词，是“一直”。意思是，无论管理者负责的业务是熟悉还是陌生，无论业务是高速增长期还是平稳放缓期，无论团队情况是兵强马壮还是急需重建、吐故纳新，管理者一直很忙。
当然，如果公司的业务处于高速增长期，团队规模和业务体量快速扩张，这种情况下，管理者的忙碌是再正常不过的事情，因为他本身也要跟随公司快速成长，重构自己。
在此实战过程中，优秀的管理者沉淀了做事情的流程、标准和方法论，并慧眼识珠地找到了能替自己分担部分工作的下属，大胆放权，给其赋能。整个团队如一台精确运转的机器，各司其职，各尽其用。
管理者困局
在此实战过程中，平庸的管理者负责的业务到处漏风，他不得不四处救火，本想招人分担，但招来的人要么是银样蜡枪头，中看不中用，要么是他不会用，妥妥的法拉利开成了菲亚特，直接玩儿废了。然后，他不得不一边吐槽一将难求，一边自己顶上，继续亲力亲为。时间一久，他觉得必须每件事情都事必躬亲才行，有一点儿地方盯不上，结果都会跑偏。
但当团队规模和业务体量快速扩张时，往往他这个单点就会成为瓶颈，毕竟他一天也只有24小时，刨去吃饭睡觉上下班路程消耗，一天16个小时扑到工作上已经是极限了。这个时候，如果他把时间全部放在头痛医头脚痛医脚上，也就根本没有时间和精力深度思考和提升自己了。
员工困局
说完了管理者侧，再说说员工侧。事必躬亲的管理者大大打击了高潜员工的积极性，以及挤压了高潜员工的成长空间。因为：
优秀员工的标准 = 深度思考决策力（大脑） + 强悍的执行力（拳头）
如果管理者不给员工思考决策空间的话，那强悍的执行力就算发挥到极致，也就等于一个行万里路的邮差，变成了真正意义上的工具人。
那么，在此情况下，会在团队中形成劣币驱逐良币的情况。有成长意愿、不甘心只做枯燥执行的员工会另投高明，在更加广阔的舞台上展示自己，证明自己。而甘于现状的平庸员工则像个巨婴一样活在舒适区，乐得让管理者决定好所有的一切，自己只需要无脑地做好末梢执行工作即可。甚至，圆滑的平庸员工还会适时地吹捧管理者能力强悍和不可或缺，以满足其虚荣心。
往往，团队高潜员工的离去，会加剧管理者的单点瓶颈困局。
当然，也有人会问，如果放任员工进行思考决策，万一决策失误了造成公司的重大损失怎么办？这不就等于公司为员工的成长买单了吗？其实这里面是有技巧的。即：在许可小损失的情况下，让他试错，为他买单。
举个例子：任何一个优秀的工程师，都是渴望新技术和新挑战的，但是作为稳定性压倒一切的核心系统，往往又是规避挑战，规避未知的。那工程师想引用新技术来提升系统性能，怎么办？很简单，可以先在非核心外围系统里面试错，等把新技术完全hold住了，再往核心系统里引入。这样就可以在人才成长和业务目标达成上达到平衡。
产能死局
如上文所说，如果管理者很忙，忙到没有时间思考和成长，那对于团队来讲，很容易形成单点瓶颈。同时，事必躬亲的领导会导致不甘心只做执行的高潜员工离开，会使单点问题加剧。而单点问题在工作中会形成千军万马过独木桥的情况，从而导致产能问题。
这种产能问题是无法通过增加员工的方式来解决的，就像是数据库的主从模式，哪怕再加十个从库，也无法解决主库的写瓶颈问题一样。主库必须要进行分库，管理者也必须把自己的部分工作让别人分担。
产能问题的破局办法其实说简单也简单，管理者需要静下心来把自己手头的事情理一理，分为重要紧急、重要不紧急、不重要紧急和不重要不紧急四个等级，然后给自己做减法。
首先，重要紧急的肯定需要自己继续盯，不重要不紧急的果断放权。至于重要不紧急的和不重要紧急的酌情处理。比如：可以把重要不紧急的事情先让员工按照自己的思路去做，然后进行阶段性紧张和结果确认；或是拿不重要紧急、风险可控的事情去让高潜员工试错，就当是人才成长中交的学费了。
BTW：不过现实中我确实见过，二百多人的公司列了二十多个重点项目，或是二百多人的公司的核心管理群里面有八十多人的。如果管理者觉得手头的事情全是重要紧急的话，那就是脑回路问题了，因为连事情的轻重缓急都梳理不清楚的人，从特质来讲不适合当管理者。
全文完。
