天下熙熙，皆为利来；天下壤壤，皆为利往。有利益的地方就会有熙熙攘攘的人参与，参与的人多了，竞争就自然形成了。
今天人们所面临的竞争似乎比之前更为激烈。这使得“对手正在做什么”成为了大部分营销专家最为担心的问题之一。几乎所有人都在寻找一个可以使他们在这场追求利润的比赛中最先达到终点的方法。在我经历的每一个营销项目中，总是有人问到：竞争怎么样？
传统意义上的竞争对手指的是其他的从事你所做的业务的销售人员(或一个公司)。事实上，这仅仅是竞争的一种类型。我会把所有可以替代你及你的公司所提出的解决办法的方案都看做是竞争。从竞争对手那里购买只是竞争形式之一而已。还有下面的情形：
利用内部资源大部分的大公司都有足够的资源来完成任何想完成的事情而不是需要外部的帮助，但是，通常他们不这样做的，因为，购买或外购更划算。但是，使用内部方案的可能性也是存在的。如果你面对的销售目标公司有余力把一切都处理得井井有条，那么，这就是一个非常厉害的“竞争对手”。
把预算用在其他方面那个准备采购你的销售建议的公司也有可能把资金用在其它方面。例如，今年本来用于外部销售培训的预算，被公司挪到去做了团建，那么对于外部销售培训公司来说，预算用于别处也是他的“竞争对手”。
不作为尽管在商界很少有人把惯性看作一种竞争压力，但事实上，有时客户惯性却是最大的压力。当一个顾客觉得他不值得花费时间、资金、资源和人力去尝试一个新事物的时候，这也是你的“竞争对手”。
所以，今天我们竞争的不是顾客在你的或其他人的订货单上签名，而是顾客的决定--那个把资源利用到你的方案，而不是其他方案上的决定。
竞争模式1--从别处购买
这种模式下，你会对顾客说：我们会做的更好。通常，它隐含的意思不是“比别人好”，而是“我和他做的一样”。在传递这些隐含的信息时，还会出现一些其它的负面影响：
允许竞争来制定游戏规则：当你把自己和更高、更有实力的“对手”比较时，其实，你无意间在告诉你的顾客，“他们才是标准”。
它宣传了你的弱点，而不是你的长处：如果你把自己所有的精力都用在抵消另一个人的优势，其实你是在冒险让自己“挨打”。
它导致了价格下降：价格战只会使双方失利，最终无非是一个毫无利润可言的互吐口水的竞赛，而这其中唯一的赢家是那个利用了你们的顾客。
它转移了顾客的关注问题的注意力：竞争驱使的策略无法对顾客真正关心的问题作出回应，那么你不可能研究出真正解决问题的办法。
以上任何一个结果都会很严重的威胁你的战略地位。这里可供选择的办法就是少想一些对手正在做什么，做了什么，或可能做什么，而是多考虑顾客需求--给不同的人提出的不同问题，提供特定的解决方案，同时恢复营销方案的差异性。
竞争模式2--把预算用在他处
这种模式下，争取到预算是你最主要的任务。还记得SPIN吗？可以对顾客进行SPIN中提问，尤其是Implication类问题--如果预算被挪用会有什么后果？进行痛点挖掘和客户需求的重新确立。比如如下SPIN提问：销售：今年销售外训的预算目前执行的情况怎么样了？顾客：不想搞销售外训了，感觉没什么作用，准备把这笔预算用在搞团建活动上。销售：如果今年外训预算不用来做销售外训上，会产生什么问题吗？顾客：可能销售业绩会受影响？或者明年也比较难再申请到销售外训预算了。销售：如果销售业绩增长如预期，还都好解释，如果销售业绩不如预期，这锅谁会背呢？培训是一个长期坚持的事情。顾客：那好，今年还是照常进行销售外训。
竞争模式3--利用内部资源
这种模式下，尽管大公司都有足够的资源来完成而不是需要外部的帮助，但是，通常购买或外购更划算。一个公司需要和外部交流和相互学习learn each. 多从顾客公司内部的资源匹配和实际需求上最比对考虑，进行差异化和前瞻性的方案对比，计算value in use(VIU)，把你的方案和顾客公司内部方案，进行value价值对比。
这种模式下，一定要强调价值，你的方案能创造的价值。
竞争模式4--顾客不作为
顾客的惯性或者他的自负模式(解释详见新战略营销)，他认为现实情况好于他的预期，自我感觉非常良好。他对现实情况臆断的原因可能是：误读、眼光太低或者对变化的强烈抵制。
他不需要你的建议，对惯性或自负模式下的购买影响者，你应该考虑用怎样的策略把他拉回现实？
几点提示：A. 不要做带来坏消息的人，不要去刺激一个自负的人，他会认为你“找茬儿”;B. 不要把时间浪费在处于“自负状态”的买家身上;C. 这种模式是极不稳定的，它终会陷入困境，你要做就是保持沟通-等待;D. 等他“醒来”时，希望第一个电话是打给你。
今天我们确实面临着前所未有的竞争，一方面是移动互联网时代，顾客获取信息的途径越来越多和越来越便捷，另一方面，无论是竞争对手的增多，还是顾客公司内部预算或理念对你产生的竞争，都加剧了竞争态势。
研究每种竞争模式，制定相对应的适当竞争策略，是专业营销人应该肩负的责任。
