首先感谢海峰老师将4D引入DISC的大家庭，让我们得以有学习这个具有方法与工具的系统性团队能力提升的管理体系。再次感谢查理和小蓉老师和林总教练，让我们通过短短的三天两晚不仅掌握了4D系统的理论知识，还学习了如何去实操。当然还要感谢夏聪等一些在幕布后做支持工作的家人们，感谢你们，辛苦了。
这次培训还有很多收获，和同党关于家庭与小孩的问题用共同利益和AMBR的沟通来寻求改进。通过8分钟交朋友，认识了一位与我兴趣爱好相同，还有共同的职业背景。更惊喜的还有与我初入咨询、培训业的偶像做同学，可惜没带他的书。少了个签名。
进入我的收获正题，只是这次收获太晚了。不然还是可以挽救一下我的职业生涯。
本人10.1之前在一家电梯制造企业做总裁助理（绿）。交待一下背景，日常沟通交往最多的是总裁（橙）与副总裁（蓝黄）、董事长（黄色），董事长和总裁是父子关系。2017年之前主要是与副总裁一起负责内部（除销售与财务）的管理。2017年开始总裁也开始过问一些内部事务。
我与总裁均属于1D型性格，而我之前是做培训出身。有很强的自我优越感和自尊心，所以之前经常会出现这样的对话。你懂还是我懂？你是不认同我这样做事吗？我不能签这个字吗？这样的对话日益积累，只会让双方走向对立面。总裁会觉得我办事缺少条理，而我有时又觉得总裁太没有人情味。
而公司内部因为组织架构的频繁调整，各类管理流程及文件还不够齐全。而2015年为了防止大的错误产生，颁布了《问责制》。现在企业形成一种，部门边界或可做可不做的事情，每个人都会推让。而企业因为行业的特殊性，有很多非标性的产品。非标性的产品又涉及到很多问题需要临时做决定，这样一个产品的审核会拉很长时间或者无人做最终决定。在企业内部不主动承担责任，有问题是相互推诿而不是共同解决等等异常行为全部变成正常化。而董事长与总裁是做业务出身的，他们看到的是业务能接进来，而生产为什么总会有问题？为什么问题会反复出现？董事长是希望公司内部问题要全部讲出来，总裁也经常会在会议上质问：为什么生产目标达不到？人员或费用怎么又超标？而当内部管理人员有意见时，又常常会讲难道我没给你们权力？难道你们想做的事，我有过反对？
正式在本企业上班近三年，而这之前为企业做过五年的咨询。一直在思考企业为什么这样？有什么办法可以改变。学过4D才发现，企业的背景管理（也可说是企业文化或企业“气味”）出现问题。还有就是不同性格的人关注点会不同，而企业的几个主要负责人的“颜色”不同会加剧企业背景的恶化。
解决方法是什么呢？如果说4D的核心理念是，首先要改变自己。我的改变方法如下：
1、 首先善于将沟通语言红转绿；
2、 在团队内部根据领导人的“颜色”对目标和职责时行明确；
3、 自己以身作则，增加内部的“欣赏与感激”文化；
4、 由之前的对工作要结果，转为用“AMBR”法则。先做心态的转变，再通过正确的行为，来得到想要的结果。
三天二晚的课程，自己回来又是将近两天的消化。才渐渐入门。以后还要多多应用，在应用中学习并提升自己的其他三个“颜色”。做一个合格的4D人。
