企业OKR落地(初期)面临困境 系列之七:把OKR当成绩效考核工具

1,组织绩效

公司是社会的组成部分,同时也是推动经济持续发展的源泉,《连线》杂志的创始主编凯文凯利在其著作《失控》中讲述了社会的进化与组织的同构性。我们惊奇的发现组织总是有兴有衰,有波峰有波谷,很难做到基业长青,时间给了我们太多的意外,那些惜时“巨无霸”可能会轰然倒塌,因而我常把组织称为“有机体”,与组织的潮起潮落形成反差的是我们的社会在持续的发展和进化,我常把社会环境称为“生命体”,企业犹如组成生命体的细胞,无论企业的兴衰沉浮,我们的社会文明依旧会一路向前,在这样的进程中将以“自然选择”的方式,淘汰那些效率低下,产能落后,机构臃肿无法持续创新的企业。

 公司存在的意义源于持续的社会价值贡献,公司的本质是一种社会资源的分配机制,换个视角从交易成本的维度来看待公司的存在,取决于公司内部交易成本与公司的外部交易成本,这就是著名的科斯定律,如果交易成本为0,不管市场,政府,企业如何进行初始的资源配置,最终呈现出来的社会资源配置一定会达到最优。如果交易成本不为0,不同的权利配置会带来不同的资源配置效率。再进一步讲公司就是将交易成本,通过时而内化时而外化的方式,最终降低各类交易成本,提升效能的过程。组织内部的各种“交易”成本管理,自然成为企业管理的重中之重,组织内外部的协同是一家企业的核心能力。

2,个体绩效

组织内部协同离不开个体之间的协作与统一,但是组织内的个体却千差万别,来自不同的地区,有着不同的成长经历,受过不同的教育,存在不同的代际和认知偏差,甚至拥有不同的信仰,如何将这样差异化的个体,有效的组织在一起,高效的实现一个共同目标并达成组织与个体的共赢,这个问题是很多管理者永恒的追问。个体在组织中的绩效受到很多环境因素的影响,从赋能个体到赋能团队的双向赋能维度来看,可以聚焦在两个关键点:一个是个体工作行为,另一个是组织的均衡性,个体行为我们可以理解为员工的综合技能与学习潜质,组织的均衡性体现在组织文化和企业管理方式。大量OKR落地案例中发现,当组织的均衡性处于支持型,员工处于高技能高潜能的状态,便会出现授权型的组织和个体之间的联结;当组织的均衡性处于控制型,员工依然处于高技能高潜能的状态,便会形成对抗型的组织和个体之间的联结;当组织的均衡性处于支持型,员工技能欠佳但主动性强的状态,便会形成参与型的组织和个体之间的联结;当组织的均衡性处于控制型,员工处于技能欠佳主动性欠佳的状态,便会形成指令型或者博弈型的组织和个体之间的联结。这种差异最终体现在组织的绩效上,协同的出现会降低或减弱组织效率的损耗。

3,绩效产出模式

我们有一个客户一直做To B业务的,处于已知用户的价值网中,可以因用户需求而灵活调整,虽然企业规模不大,但是组织活力很强,随时组织的持续发展,这个团队居然萌发出自己开发产品,变成甲方做起To C的生意,核心团队内部也意见不一致,找到我们导入OKR工具,实施过程中经历几轮的共创,我鼓励他们大胆的去破界,去跨界。我坚信他们成功的概率很高,理由是积累的组织基础,破界中破的是原有内在的认知,跨界是跨越原有的已知价值网,这家企业是典型的由乙方到甲方的过程,乙方企业活在已知客户的价值网中,是结果导向业务导向用户思维,更关注外部,很多乙方企业虽然能保持稳定的生存,但很少有企业愿意主动走出已知客户的价值网,因为现有的组织能力是基于甲方的价值网而打造的,也会因此被牢牢禁锢在甲方的价值网当中。而传统的甲方,更加强调过程导向管控导向产品思维,更关注内部。

我们发现组织绩效产出模式由产业链和价值链组成,以产业链为核心的组织更侧重过程管控,延续分工思维,效率导向;以价值链为核心的组织更偏爱用户体验,基于用户需求出发,以产出结果为导向。

4,整体和局部

当谈及协同的时候,很多传统组织的管理者会提到,哲学家笛卡尔的整体与局部的关系,用来佐证和诠释拆解分工的正确性,我会提醒这些管理者,他们的这种理解,是在工业化时代外部环境生产要素相对稳定的前提条件下,而形成的固化思维,时至今日变成认知偏差,甚至是完全曲解。我经常会反问这些管理者,在很多传统组织中个体每天做着简单机械重复所谓“正确”的工作,这样的局部叠加出来的整体,会产出多大的组织绩效?协同对组织的绩效产出起到决定性作用。

5,写在最后的话

数字化时代扑面而来,万物互联使得组织无边界,呈现出外部无序而内部又高度关联的状态,对于组织来说,协同可不是单单狭义的组织内部的协作,分工也不是原有职能的划分,影响组织的绩效因素正在由内部转向外部,组织正在由“分”走向“合”,组织的绩效更依赖于更大范畴的协同。

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