一，心流与集体心流

我们在OKR实践中，很多企业管理者抱怨新生代员工95后们，比较难管，不能批评不服管，一言不合就辞职，离职率高流动性强。反而我会从不同的视角来看待新生代员工，因为他们即将成为职场的主流，正在深刻得改变着职场的游戏规则，我时常会表达一些不同的观点，我提醒并告诫企业管理者，如果当下不能透彻的理解新生代员工，不能与这个群体有机融合共生，组织的持续发展将面临着巨大的挑战。他们是生在互联网长在泡沫中的一代，是独生子女的独生子女，环境塑造出的这个群体，表现出来的是更加自信，悦己大于悦人，不装不从众，更关注自我价值和自我影响力。很多管理者所面临的问题是：如何看待和处理组织与个体之间的关系？

二，组织与个体

我们可以从三个维度来看，第一，组织氛围对个体的影响力，良好的组织氛围和企业文化对个体的成长与塑造，发挥着重要作用，离开组织氛围组织文化来单独看待个体是有缺失的；第二，个体的自我效能，当个体在组织中找到自我兴趣和擅长，个体将会快乐成长，管理者有义务去识别发现员工的天赋特质；第三，心灵契约，组织和个体之间除了传统的雇佣关系劳动合同以外，是否能建立起发自内心的约定。其实大量的企业管理者的认知偏差源于对新生代员工缺乏足够的了解。

三，个体心流与集体心流

在OKR应用中我们发现那些高效协同型的组织中，团队和个体均处于一种特殊的状态，我们称为心流，心流理论是由积极心理学奠基人米哈里.契克森米哈赖提出的，那什么是心流？当一个高手在挑战不可能的时候，依然可以得心应手的一种感受。在团队中会出现集体心流，那什么是集体心流？当一个团队或者一个组织，为了实现一个目标达成一项使命，大家聚集在一起，在那个时刻成员间“脑电波”高度同频，秒懂彼此的过程。当集体心流发生的时刻，大家的精力高度集中，注意力和资源汇集在一起，为达成目标彼此支持，彼此帮助，彼此换位思考。在OKR协同组织中很多个体体验到了心流，那份深沉的快乐是高度的自律，高度集中的注意力换来的。心流是一种体验，刻意练习是一种行为，刻意练习发生在工作技能准备阶段，而心流发生在工作技能实施阶段。集体心流的发生可以有效促进组织的协同。

四，部门协同的障碍

 在OKR落地实践中很多企业面临诸多问题，集中体现在：OKR创建难，实施更难，没用OKR软件系统的觉得“乱”，用了OKR软件系统的感觉“更乱”，用KPI的时候，还知道如何“评价”员工，用OKR之后，都不知道如何评价员工。反映出管理工具与组织结构性的错配，通过打造组织的协同力，帮助实现组织与工具间的高度适配。在推进协同的过程中必然经历传统结构带来的阻碍和制约。只有真正跨越这些障碍才可以实现组织的协同。

 我们将制约协同的障碍比做“三座大山”：

第一座大山：团队身份，体现在对现有团队的控制权，基于业务职能的专业权威性。团队身份的固化来自科层制的分工分权，具备相同业务属性的群体利用差异化的专业职能而掌握的话语权，通过这样的话语权替代集体共同利益形成壁垒，也就是“部门墙” 的由来，本质是基于职能专业化分工形成的团队共同身份，进而通过对团队的控制权来树立在组织中的权威性。

第二座大山：防御行为，在OKR实践中我们发现越是强调跨部门跨团队的协同，反而激发了各自的防御行为，变得更加的封闭和排斥，反映出组织内部缺乏基本的信任，甚至有些职能部门的员工，处于可以轻松完成本职工作并得到管理层和绩效系统的认可，毫无协同的动力和欲望，反而会采取防御遮蔽的行为。还有一些业务部门的员工认为合作会带来混乱，弱化责任，最终影响到明确的回报，同样从利益角度出发也会采取防御行为。

第三座大山：挑战性目标及目标的一致性，在大量的OKR案例中，我们发现实施效果差的团队都缺乏挑战性目标，缺乏挑战性目标的组织都没有协同的发生，处于低目标及日常事务中。

五，写在最后的话

那些缺乏信任的团队就会产生猜忌，出现相互戒备，由于缺乏基本的信任就会惧怕冲突，出现“一团和气”，因为没有积极的建设性冲突和毫无保留的争论就会缺乏持续的投入，出现模凌两可似是而非，由于缺乏持续的投入就会逃避责任，出现低标准低要求低目标，逃避责任一定会导致忽视结果，出现相互推诿，更关注个人利益而忽视集体价值。缺乏挑战性目标阻碍了协同的发生。这三座大山制约了组织协同，也制约了组织的发展和个体的成长，只有打破“壁垒”让协同引领组织变革，透过打造组织协同力推动组织迭代。