问：赵老师，我们公司做了组织架构调整，一段时间以后效果不是很好。大家都抱怨：职责不明确、流程不清晰，前台的兄弟说获得不了支持，中后台的兄弟抱怨前台能力太差，啥客户都搞不定。

领导说想把管理层召集在一起，研讨一下新组织架构下彼此该做什么，做法上和以前应该有什么不同，如何正视和解决过程中的冲突，大家对新的工作模式、工作任务进一步达成共识。希望大家有信心推进高效运营。

您看，这样的工作坊，整体思路是什么呢？

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首先要明确一点，组织架构的调整，是企业为了因应市场的变化，提升运营效率，而做出的一种主动性的变化。这意味着企业希望通过调整架构的方式，重新整合资源，改变现有打法和策略，以适应外在环境的变化和战略发展的需要。

比如，某大型企业为了更大规模的发展，决定未来3-5年以行业并购为主要发展策略，将过去事业部式管理模式，转型为平台型管理模式。总部设立研发中心、产品中心、技术服务中心、行政中心，统筹产品业务规划。区域建立营销经营体，进行区域深耕。平台则起到业务支撑作用，以便于快速进行市场扩张。

其次，组织架构变了，组织内部的业务价值链，势必也会发生变化。因此，在组织架构调整之后，会在短期内出现以下情况：

流程不顺畅，过去的流程用不了了，新流程还没建立起来，对业务产生了影响；

职责不明确，过去有人管的事现在没人管了；

业务端对总部职能团队产生抱怨，认为能力不够，支撑不够，甚至质疑转型的必要性；

职能变化的团队能力，在短时间内跟不上组织赋予的职能要求；

资源调配不均，容易出现争夺有限资源，转变成人与人之间的矛盾；

业务模式不清晰，偶尔会有踩红线的情况出现；

第三，业务发展的长短期目标发生碰撞。对于业务部门来讲，从来都是业绩说话。而总部职能的调整，考虑的是更长远的发展，能力建立也是为未来服务的。这在一定程度上，会造成长短期目标的冲突。如果处理不好，会从”事“的层面，发展到人与人之间的冲突。

这种情况下，召开一次主要管理层参加的研讨会，及时处理相关矛盾，确实非常必要。

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对于会议发起人来讲，这次会议的目标，表面上看是梳理部门职责、避免冲突、磨合部门流程、提升运营效率。但实际上，应该还包括以下几个需求：

战略认知、发展策略的再统一；

澄清组织架构对战略目标达成的影响与必要性；

新业务价值链的重新梳理，逐渐明确部门的职责边界；

业务价值链重塑过程中，如何有效解决长期发展需求与短期业绩达标的资源冲突；

探寻适配于高速运营的发展路径，明确关键任务与核心策略；

建立信心；

很多时候，会议发起人并不太在意参会者对新架构的理解。他们更看重人们能否快速的，做出符合新战略的业务动作。

但因为组织架构的调整，参会者的利益会受到直接影响，因此参会者的关注点则集中在组织架构调整的必要性和可行性上。

两者关注点的不同，实质上即是双方对战略目标、实施策略理解的不一致，也是短期利益与长期发展之间的矛盾表象。

这个时候，引导师一定要小心。

因为这些因素，很可能会出现“鸡同鸭讲”的情况。决策者谈的是目的，而参会者讲的是方法，双方总是没办法达成一致。最后会议时间到了，只能仓促结束，为以后的业务发展留下了隐患。

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当然，基于不同团队的实际需求，需要对以上的框架进行重新整理，以便更有效地推动目标达成。

对于引导师来讲，工作坊的流程设计，要在4个方面加强关注：

1. 如何提升参与者对战略方向、未来目标再认知；

业务快速发展的要求下，公司的治理模式发生了变化，如何对这种变化形成统一理解，对于应对转型后的挑战，具有至关重要的作用。当对未来有了一致性认知的基础，要认真分析对传统业务模式带来的挑战。

这些挑战不仅仅是业务层面，也要关注对员工、合作伙伴、利益相关者的影响。毕竟，推进事物改变的最不可控因素是“人”；

2.  强化业务价值链导向

引导师要认识到，变革都要以重塑价值链为始终。新的业务价值链梳理，是帮助企业建立新的业务流程，梳理部门职责的关键，只有把业务价值链梳理清楚，每个部门对目标的贡献、对其它部门的支持、对公司资源的使用模式，才能够看得清楚。

3. 协调好短期利益与长期发展之间的关系。

企业的发展不能只关注长期发展，更要关注短期的利益，因此如何更快建立业务支撑体系，帮助业务部门解决实际问题，是一个不能回避。如果长时间看不到业绩改善，团队成员对新模式的信心会受到极大影响。

4. 信心的建立。

尤其是业务部门的信心，要建立在短期问题的支持和解决。只有把前台遇到的问题切实解决了，让业务部门看到中后台的实际努力，会更加促进相互的理解与包容。

当然，不同的企业诉求千差万别。作为引导师要认真分析客户需求，莫为经验所困。（全文完）