《五分钟商学院~管理篇》——画重点整理4

第四篇

管理须面向业绩

项目三角形

就是由范围、时间、成本构成的闭合三角形。项目管理最重要的心法,就是保持这个三角形的平衡。范围的优质、时间的快速和成本的廉价,只能选两样。具体的做法是固定第一边、调节第二边,投资第三边。

同时做到优质、快速、廉价,是对项目管理的理想化要求,以此为目标,容易让团队不切实际,把原本可以事先防范的风险后置。

六西格玛

6sigma在统计学上,代表0.00034%的错误率;在管理哲学上,是一种坚信质量源自变态的过程管理的思想;在管理上,是一套基于DMAIC,定义、收集、分析、改进、控制的循环改进方法论。

在商业上,标准差越小,产品质量的稳定性越高。这个稳定性,特别重要。

财务报表

通常指的是资产负债表、损益表和现金流量表。这三张财务报表,会用数字讲述企业的经营故事。阅读这三张表,要懂得各种阅读视角,比如流动比率、资产收益率、周转天数等。

除了关注公司的资产负债状况、收入费用状况外,必须关注现金,现金是公司运营的血液。

风险管理

风险管理的目标就是要以最小的成本获取最大的安全保障。对于可能性小,损失大的风险,要懂得转嫁,比如买保险;对于可能性大、损失小的风险,要懂得规避,收手不干,不赌就是赢;对于可能性大、损失小的风险,要懂得降低可能性,想办法预防;对于可能性小、损失小的风险,可以考虑自留,留一笔费用做管理储备,坦然接受风险的发生,把精力用在更重要的事情上。

风险管理的目标就是要以最小的成本获取最大的安全保障。要理解风险管理,必须首先理解风险的两个维度——损失和可能性。

向上管理

是一种向对你有管理权力的人施加影响力的方法论。实现向上管理,要记住三点:建立信任、储蓄影响、向上沟通。向上管理的目的,不是办公室政治,不是溜须拍马,而是利用高超的影响力,善用老板掌握的资源,达成企业、部门和自己的目标。

信任,是影响力的基础。如果老板不信任你的人品、可靠性、专业能力等,你对他就基本没有什么影响力。

管理常见病

破窗效应

是一种由“畸形公平”心理引发的,对错误行为的从众效应。第一扇窗户被打破,如果没有及时修复,很快就会蔓延,导致更多的窗户被打破,甚至引发更大的混乱。在企业管理中,规避破窗效应,应当:第一,立即处理;第二,决不包容;第三,小题大做。

一旦发现破窗,要立即修补。破窗蔓延的速度,会快于你反应的速度。

旁观者效应

中国有句谚语:一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝。从社会心理学的角度看,其背后的原因就是“旁观者效应“,也叫”责任分散效应“,指的是多人共同负责等于没人负责,责任除以二等于零。在管理中,避免旁观者效应带来的危害有两个心法:第一,责不可共;第二,责不越级。

旁观者效应对企业管理的伤害是巨大的,它将导致企业内部推责争利,战斗力薄弱。

帕金森定律

组织一旦形成,就会受到“增加下属法则”和“增加工作法则”的影响,开始自我膨胀。怎么办?第一,严格控制用人权;第二,严格控制人头数和成果的关系。

大企业病就是在行政管理中,行政机构会像金字塔一样不断增多,行政人员会不断膨胀,每个人都很忙,但组织效率越来越低下。

彼得原理

就是在一个等级制度中,每个员工趋向于上升到最终他所不能胜任的职位。很过机构把晋升当作利益,而不是更大的责任。这将导致大多数管理岗位上的人都不胜任其职位。规避彼得原理的方法有:第一,丰富激励手段。采取职位、级别双轨制,用级别的提升代替职位的晋升来激励员工。第二,制定晋升规划。比如高级潜力员工计划、接班人计划,提前识别并规避员工晋升后不能胜任的风险。

我们应该用利益去激励员工,而不能用责任。

墨菲定律

凡事只要有可能出错,就一定会出错,墨菲定律不是一个数学规律,而是一种选择性记忆的心理学现象。它警示管理者保持谨慎乐观,而不是盲目乐观。第一,心理上不能忽视小概率事件;第二,行动上坐最好的计划,做最坏的打算。针对已知的风险,已知的未知风险和未知的未知风险,做好风险管理。

人脑这种更能记住挫折的机制,其实是一种保护机制,一种从生理和心理上抑制盲目乐观,保护我们免受重大伤害的机制。

转型期的管理

企业生命周期

企业的发展一般分为三个阶段:创业期、成熟期、转型期。只有建立一个关联的、整体的、动态的企业观,才能系统地看待外部的商业和内部的管理。

世上没有什么永续经营,所谓的永续经营,就是在每一个重大的转型期都能够成功转型。

管理阶段

一套流程非常成熟、逻辑极度自洽的管理体系有一个重大的前提:内部的确定性必须由外部的确定性支持,同时内部的机会必须比外部的机会多。在时代变化、企业变革的背景下,管理者要避免把正确的方法用在了错误的阶段,这样很多管理问题带来的困惑也就豁然开朗了。

在一个成熟期的公司里管理员工,就和玩网络游戏一样,让员工不断打怪升级。越成熟的公司指标体系越复杂,每个指标下的升级台阶越密集。

三个共同体

企业和员工的雇佣关系,本质上是三种形态的共同体:利益共同体、事业共同体、命运共同体。给员工涨50%的工资,他愿意,这叫利益共同体;降50%的工资,如果做成,给他500%的收益,他愿意,这叫事业共同体;降50%工资,如果做成,再让他拿500万元投资,如果做成,给他5000%的收益,他也愿意,这叫命运共同体。在创业期、成熟期、转型期,企业应该和员工保持不同的共同体关系。

企业和员工是雇佣关系。雇佣关系的本质是某种形式的共同体。这种共同体有三种形态:利益共同体、事业共同体、命运共同体。

创业管理

创业期是企业探寻自身行为和最终结果之间的因果关系的过程,一旦找到,企业就进入成熟期。创业期的企业应该如何管理呢?第一,警惕KPI;第二,管理人心;第三,用成长治愈一切。

KPI是一个成熟期企业常用的管理工具,把它用于创业期很可能不但不能成为发展助力,还会起到反作用。

永续经营

企业和人一样,也有生命周期。当每个企业真正进入巅峰时期时,也就是转型开始的时候,转型是”养儿防老“,而不是幻想自己”长生不老“。所谓的转型,也许正如吴晓波说的:”找到靠谱的80后,然后把这个世界交给他。“

人其实可以”永续经营“,但永续经营的并不是肉体,而是基因。


写在最后的话

文章内容均摘抄于作者刘润《五分钟商学院》系列丛书,仅为了本人及有需要的朋友学习而做的摘抄分享。

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