几乎所有的管理者都了解，如果能够让执行者参与决策的讨论，会便执行者更加理解决策、更加愿意去做出执行落地的计划，并进行真实的践行。在这个过程中，管理者面临的最大矛盾是，他们总是会面临快速决策、需要马上解决、下属能力欠缺的情境，于是很少考虑员工的参与，而是以独断的方式做出决策。
表面上看，管理者在下属参与和快速解决问题之间无法选择。实际上，管理者可能陷入了几个误区：
1.时间紧没时间让下属参与讨论；
不管时间是否成为问题，就过往的管理经验来看，凡是追求快速、简单决策的案例，往往会出现糟糕的结果，更多、更复杂的新问题卷土重来。这就是管理上经常说的“快就是慢”。团队管理者习惯说“哪有那么多时间听他们意见！”。在当时看来管理者的理由占了上风，但长期来看不经过参与者讨论的结果，无论从执行力度还是效果来看，都不是那么理想。
2.员工的参与仅限于“为什么”；
有些管理者，会把员工有参与限定于“为什么”的范畴。他们关注于让员工解释“为什么”，希望通过“为什么”的问题，了解事件的原委以及原因。殊不知当问题出现的时候，“怎么办”的问题才是更加重要的。员工是直接面对问题的人，也是执行决策的人，这个时候多问几个“怎么办”远比单纯做问题分析，对问题的解决来的更加有效。
3.员工能力不够
在我教授参与式管理课程时，很多管理者有同样的担心：“他们有能力独立解决问题吗？”。应该说，这种担心在管理者群体里不占少数。我们换个角度，也许这个问题的答案会完全不同。我们在讨论问题解决时，最重要的是在信息充分共享的基础上，建立一个共享的基于解决思路的理解框架，每位伙伴即是参与者同时也是决策当然的执行者。这些伙伴的加入会更好的理解决策过程和结果，并切实的贯彻执行。这种效果远胜于管理者惯常的发号施令的方式。
4.把决策与参与混为一谈；
有的组织提倡民主，甚至我经历过普通员工可以列席总经理办公会的情况。在这样的组织中，员工参与的意识是很高涨的，他们会在这样的土壤中快速成长起来。但管理者必须要知道这样一个原则“参与和决策是两回事，不能混为一谈”。参与是对员工的一种态度，而决策是管理的一个过程。所以，管理者要给员工建立这样一个理念，请大家参与意见是为了获得更多元化的解决方案，但决策由管理者独立负责。这即是原则，也是管理者必须要承担的责任。
5.关注立场而非共同利益；
共同利益，是大家对于需求、愿望和对成果的期待，是团队管理者与员工共同追求并达成共识的，可能有多种满足方式。大家所产生的信任与相互支持，也是基于对共同利益的共识之上。
在团队对话中，往往伙伴们会持有不同的立场。由于立场是参与者对问题的单一观点或解决方案，往往是针锋相对的，容易陷入谁对谁错、谁优谁劣的讨论。这就使得讨论很容易会陷入非此即彼的二元论中。
如果从讨论伊始，就把大家的讨论限定在共同利益上，避免团队成员从立场出发相互否定、相互批评的情境出现。可以最大限度的引发团队伙伴们聚焦和思考。因此，在问题解决过程中，管理者首要考量的是如何发现并满足问题带给团队的共同利益。
6.过于关注不同之处；
团队中的观点一定会有不同，而往往大家所争论的不同在于细节。这里面可能是观点表述的差异、问题不同层次与维度等问题。管理者要帮助团队形成一个整体的感觉。这种感觉就是大家能够觉得“在用同一种声音讲话”。可能你们会有约定俗成的代号、也可能会有默契的口头语、动作。当大家出现细节上的不同时，管理者要非常清晰团队当前的目标在哪里，用短暂的沉默争取一些思考的时间，不失为一种方法与手段。
新时代对组织的领导力提出了新的要求，传统的领导越来越不受欢迎。参与式的、引导式的领导已经成为趋势，管理者要认真思考，我们需要什么样的能力？管理者必须做出哪些改变，才能更好地带领团队达成目标？这是每位管理者都面临的切实问题。（全文完）
