20世纪60年代，日本本田公司管理层做出决定，试图在美国摩托车市场占得一席之地。美国市场历来被少数强大的品牌摩托车公司主导，如哈雷-戴维森摩托车公司，还有一些欧洲进口品牌公司，如凯旋汽车公司。本田公司的战略是：生产可以与竞争对手匹敌的摩托车，然后以相当低的价格来销售(当时日本的劳动力非常便宜)。他们觉得依靠低价插入理应能从欧洲摩托车进口市场抢走10%的份额。

让我们分析下本田的策略：瞄准市场是——摩托车“发烧友”，他们骑快车，注重速度，性能，本田摩托车试图以低价从巨人歌利亚中抢夺10%的市场，让我们用上周讲的优劣势分析工具分析下：

优势劣势

哈雷 凯旋（歌利亚）品牌、质量好、性能佳 速度快贵

本田（大卫）便宜性能不好、质量不如哈雷，售后不完善

于是本田用“便宜”进攻哈雷、凯旋的劣势“贵”，问题的关键在于：价格是“发烧友”这个群体考虑的要素吗？

在摩托车“发烧友”这个细分市场里，价格根本不是他们优先考虑的要素，他们优先考虑的是速度快，性能佳，质量好和快速的维修，而这些都是本田的劣势。大家想想一群发烧友出去比赛，你总是被远远拉在后面，而且跑远了还漏油，维修还要等上几周，肯定会被嘲笑为“穷酸货”，穷人用的东西。本田在这个细分市场用这种策略和哈雷，凯旋竞争，无异于弱小的大卫和威猛的歌利亚进行肉搏战，是用自己的短板去进攻对方的长处，当然会失败。

后来的事实却是，这种做法几乎把本田公司给毁了。在开始的几年里，与哈雷摩托车相比，他们的销量少得可怜，本田这个牌子似乎就是穷人用的牌子。更为糟糕的是，本田公司发现他们的摩托车漏油——貌似美国人都喜欢骑快车，跑很远的路程，这个现象很典型——这是个大问题，然而本田在美国的经销商没有能力对此进行维修，于是本田公司不得不花掉在美国那点本来就很紧张的资金，把有问题的摩托车空运到日本去维修。

战略专家理查德.鲁梅尔特说战略就是利用己方的相对优势攻击对手的软肋，而不是相反。

优秀的产品经理不会用自己的短板去进攻别人的长处，因为这样即使加班再多，再拼，再辛苦也不会有成效。就像一个战场上优秀的指挥官他不会命令骑兵到山地上和敌人作战，尽管骑兵连再怎么积极请命。譬如《亮剑》中独立团的李云龙，他是一位非常优秀的产品经理。

1940年日军增援部队挺进晋察冀，抗日开始了第二阶段的作战。日军华北派遣区大队长山崎冶平在一次部队行进中偏离了预定行进方向，偶然发现了我军兵工厂。我军损失惨重，总部发出命令包围消灭长崎大队，并派出了386旅独立团。

骑兵连连长孙德胜来找李云龙，问骑兵连什么时候上，李云龙答到：“我不是跟你说过吗，两个月之内，骑兵连没有任何任务，你们的任务就是训练。”

孙德胜就有点不服了。

李云龙只能答道，当然是独立团的编制了。

孙德胜很像典型的研发人员，逻辑思维能力非常强，立即说：“那好，按照您刚才的命令，独立团骑兵连已经做好战斗准备，请团长分配任务！”

李云龙开始了他擅长的耍赖，说道：“哎呀，我怎么把这茬儿忘了，现在我修改一下命令，全团除骑兵连以外，全部参加攻击。”孙德胜显然不服气，大声和李云龙嚷了起来，这时李云龙才严肃的说起道理：“这次是高地攻坚战，骑兵冲上去就是活靶子！”你看出差距来了吧，难怪独立团总是打胜仗。

那么你可能会问：面对这么惨的情况本田摩托车团队是如何应对的呢？

嗯，他们发扬了大日本民族的不怕苦不怕累死磕精神，那叫一个坚守啊，结果如何呢？特别惨！惨到什么地步呢？团队所有的成员都堆满了满腹的挫折感。于是周末的时候，骑着他们的代步工具“超级幼兽”——一种适合山地骑行非常小巧的摩托车，去洛杉矶西边的山上去发泄。山路崎岖，车子一上一下地颠簸着，这种发泄的感觉让他们很享受。

其他在场的人看到本田公司的人在山上玩得那么起劲儿，就问本田员工从哪里能买到这种“越野摩托车”。尽管被告知没法在美国买到这种车，但是他们还是一个接一个地说服本田团队成员帮他们向日本下订单。

超级幼兽成为本田的获胜之道。他们不再把小型摩托车销售给摩托车的传统用户——“发烧友”。而是卖给“越野车骑士”——这是歌利亚盔甲没有覆盖到的前额。在这个“战场”里，优劣势又发生了变化：

优势劣势

哈雷凯旋（歌利亚）质量好、速度快大，笨重 ，不适合山地和拥挤骑行，价格贵

本田（大卫）1/4哈雷的价格 轻便，适合山地和拥挤骑行速度 

可见在这个领域，哈雷和凯旋 优势“质量好、速度快”根本发挥不出来，因为在山地和拥挤的道路上这些性能都是过剩的，而与之匹配的“大和笨重”则成了哈雷们的劣势。所以本田能够转败为胜。