这本书前前后后读过三遍。第一次是花高价找人在台湾代购，后来中信出了简体版，就又读了两遍。三次阅读，前后大约跨越了七八年的时间。这个时间刚好是零售发展的重要转型阶段，零售模式、售卖方式都发生了巨大转变。

阿里在2009年创立了双11，这成为电商发展的标志性事件，2009年双11的销售额是5000万，到了2017年，双11的销售额达到了1600多亿，逐年累加的增量让双11成为一个世界瞩目的节日。在双11狂欢面前，线下零售也由单纯的观望者变成了热情的参与者。零售虽然发生了诸多变化，许多变化都是颠覆性的，但在不同的阶段阅读这本书，都能从书中汲取营养，每次都会产生深深的共鸣。一本好书大概是如此，总能在里面找到与时代发展相匹配的原理。

这本书的内容主要是基于对线下消费者的研究，写作这本书时，线上的发展刚刚露出萌芽，发展规模还未引有足够的认识。作者对顾客深入剖析，尽管外部环境发生了如此大的变化，但这本书的研究仍能与时俱进地给读者带去深刻的体会。这种神奇的“融入感”从何而来，为什么这本书能跨越时代的鸿沟、超越时代发展的障碍，让读者持续保持阅读的兴趣?

作者对消费者的研究并不是凭空的想象，而以大量的观察事实为依据。在观察手段还不发达的当时，作者采用的观察方式也非常“原始”，要么拍摄录像带，要么让顾客填写调查问券，要么观察顾客在店内的一举一动，光是录像带就拍了9000多卷，做了上千万份调查，就因为有如此“深厚”的积累，才写出了畅销不衰的作品。

顾客应是所有零售经营与研究的基础，这是无法回避的根基。但许多时候，不管是写作者还是研究者，或是经营者，大都以“我”为中心，把顾客放于次之地位，失去根基的写作、研究与经营，就算再畅销的书，也会很快被读者遗忘，就算再叫好的研究，也只是昙花一现，就算再红火的经营，也会成为昨日黄花。顾客是无法忽视与漠视的主体。这本书的最初写作时间是在上个世纪90年代初，时隔20多年，仍能给读者带来“营养”与感触，是因为作者看到了顾客的“本质”。

书中的方法和结论来自于对顾客的最基本的了解与观察，而这些了解与观察以大量的事实为依据，书中列举的方案，在今天看来仍具有指导意义。作者说，拥挤是销量的杀手，这里的拥挤并不是因为顾客众多而造成的拥挤，是因为店方的原因让顾客感受到了拥挤，比如通道设置得过窄，顾客无法推着手推车并行，还比如顾客需要弯下身选购物品时，路过的顾客需要贴身而行，当然还有收银台前的长队……这些都让顾客无法安心挑选商品，或者提早结束购物之旅，在今天看来，这些问题在许多卖场仍然存在，依然无法避免。如果这些卖场的经营者有机会读一读这本书，或许不会再继续犯几十年前的错误。

书中列举了许多切实可行的改善顾客购物体验的方法，这些方法并不会因为时代的前进而黯然失色。虽然外在的环境发生了巨变，顾客的购物模式也有大的改观，但不变的是顾客购买之心。而作者研究的就是顾客的购买之心。顾客的购买之心犹如一个圆的核心，外部环境的变化是圆的外核，外核变化的是形式，核心才是根本。

这本书提到了许多可借鉴之处，有许多案例值得深思。比如，许多卖场都这样做过，在进门处摆上促销花车售卖商品，门口是每位顾客的必经之地，这里是一个黄金地段，售卖出的商品数量可观。但作者指出，顾客购买了打折商品，可能就不会再去购买正常商品——细想一下，也确实如此。用打折商品抢占正常商品的销售额，其实是得不偿失的，打折商品占用了最好的资源，但却未必有最好的贡献度，打折商品一方面会影响零售品牌形象，另一方面也会降低门店的利润率。因此再听到这样的报告，说因摆放打折商品贡献了较大的销售额，就不禁要问：计算过正常商品流失的销售吗？零售经营中的逐利行为，让经营者大都患上了近视症，对取得的效果急不可待地扩大，而对由此而可能产生的损失则视而不见。

作者在1997年开始写作这本书，2007年的时候他又重新阅读了这本书，时隔十年，他发现一些事例已经发生了变化，就又重新进行了修正。在第二版中的最后，他着重提到了网络销售。那时网络销售刚刚兴起，开始引起重视，他写了一句在今天看来饱含深意的话：“如果在零售业引进网络集合，这可能意味着实体商店模式的配送系统和供货链管理的改革时机到了”——在今天，网络购物如洪水猛兽般袭来，这让实体门店在这股袭击中苦不堪言，甚至有些自身难保，实体门店的配送系统和供应链成为发展的最大阻碍，尤其是供应链，因为没有足够的竞争力，让实体门店的采购权、进货权都受到了限制，也无法取得具有优势的价格与商品，在铺天盖地的网络零售面前顿失颜色。当前实体门店的供应链改革成为重要课题。

“购物是一种感观旅行”，实体门店能提供比网络零售更具真实感的感观旅行，这也是实体门店强化自身的关键。为顾客提供印象深刻的购物之旅，让顾客享受到印象深刻的感观享受，这是实体零售立足的根基。

知道了顾客为什么购买，也就知道了零售商为什