德鲁克大师讲：“管理是一种实践，其本质不在于‘ 知 ’而在于‘ 行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。我认为管理的本质就在于提高员工的工作积极性，我们所做的一切管理工作，无非是让员工无非想让员工工作更积极、更自觉、有强烈的责任感，能把公司的事当自己的事做，那再好不过。所以，我们认为衡量一种管理工具、管理方法好坏的标准就是，它能不能对员工工作积极性的提升有正面作用。
稻盛和夫先生在京瓷集团很大规模的时候，有一天，他突然觉得力不从力，想自己刚创业时，大伙个个干劲十足，主要原因是因为那时他管的人少。后来有一天，他看《西游记》，看到一一片段是孙悟空和一群妖怪打架，因为妖怪太多，孙大圣拔出一要毫毛，吹一口气变成了无数个“孙大圣”，和妖怪们一对一的打架……这个时候，稻盛和夫灵光一现：为什么我不把公司里人人都变成经营者呢？！后来，就有了风靡日本、影响世界的“阿米巴”经营模型。
日本京瓷公司也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制，但京瓷内部还划分了数千个被称为“阿米巴小组”的单位，作为最基层的工作组织，多则数十人，少则三五人。阿米巴小组之间通过内部结算机制开展合作，各小组之间能够随意分拆与组合。每个阿米巴小组都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动。它集生产、会计、经营于一体，自行制定计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”。这样在横向上，稻盛和夫按市场驱动方式，以求得最快的市场反应速度。
“阿米巴经营”原理，最终目的就是把“小企业做大，大企业做小”，以激活整个企业。“阿米巴经营”体系在京瓷、KDDI都大获成功。目前，日本已有越过300家企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。2012年6月，我们在杭州一制造型企业进行阿米巴试点，其中一条纸管生产线当月原材料损耗率就由原来的6%下降到1.5%。2013年，这家公司全面推进阿米巴管理方式，员工的积极性得到很好的提升，他们会自发的节约成本，因为无论是节约的成本还是创造的效益都与其个人的收入息息相关，这是员工主人翁精神的进一步体现。
我们认为企业能够引进阿米巴的关键是要有详细的统计数据，便于拆分不同的独立核算单位，同时要将每个阿米巴所产生的效益与阿米巴成员的收入对等起来。据我们的经验，这是提升员工工作积极性最有效的武器。
同时，随着海尔的不断成长壮大，也陷入了“大公司病”，张瑞敏深受困扰。几年前，海尔开始内部做组织变革，将企业内传统的“正三角”组织颠覆为“倒三角”组织，一线经理在“倒三角”的最上面直接面对顾客，管理者从“正三角”的顶端变成“倒三角”的底部，从发号施令者变为资源提供者。在此基础上，张瑞敏总结出“自主经营体”变革模式。就“自主经营体”的部门和组织划定市场，按照“留足企业利润，挣足市场费用，超利分成”的原则进行经营，这种倒带机制促使销售人员、开发人员共同了解市场用户需求。
阿米巴和自主经营体可谓大同小异。都是都强调一线员工的重要性，培养全员的经营意识，让员工参与到公司“经营”中来，分享“经营”业绩，提高员工积极性。（我的微信公众号：王荣增）
