1973年时任美国广播公司副总裁的迪勒，还是黄金时段节目的负责人，他打破了一个记录：以330万美元的天价，买下了电影《波塞冬号历险记》的电视播放权。但是这个巨额的数字就够引人注目，但更让人惊愕的是，就在迪勒拿起笔签合同的那一刻，他已经心知肚明，这一笔交易他起码得损失100万美元。
这笔钱比他该付、想付，甚至需要付出的还要多。那么是什么原因让一个拥有多年行业经验的资深管理者，做出了这个决定？轮到你谈判的时候有哪些小改变可以帮助你避免犯下类似？
迪勒之所以失手，因为他知道对手电视台也有意竞买那部电影的播放权。而且他已经投入了那么多的时间和资源，更不用说还有名声问题。所以迪勒，只能朝着一个方向走去，拍卖价格不停的往上抬，很快就过了盈亏平衡点，投入反而是往外扔钱了。
这个故事反映出了一个陷阱，不少好胜心很强的谈判者都容易掉进去，这就是所谓的――逐步升级的承诺，这种现象不局限于个人行为。
对于这种承诺很容易导致糟糕的结果，并且有可能损失金钱和资源。因此许多人会想些办法来减弱他们的影响，最常见的方法就是让一个人做出谈判决策，让另一个人去负责执行谈判，理论上看这种方法挺不错，但有时候依然不起作用。这是出于一个非常简单却时常被人忽略的原因，虽然把决策者和谈判者分开的办法确实切断了看得见的实体联系，可看不见的心理联系却依然存在。
研究者们发现，哪怕是看上去毫无意义的联系，比如生日是同一个月份，或是在同一年毕业，都足以让人被他人的承诺锁住。
所以轮到你自己参加谈判或做决定的时候，一定要意识到这些能够左右行为和决策的，虽小却威力强大的影响因素。这也就是说，如果你在组织中负责某个项目的执行，那你最好把评估他成功与否的工作，交给组织里的其他人来做。这是因为你很容易过高的估计该项目的价值，此外，评估人跟你之间的联系越少，他的客观程度就会越高。
比如，如果你打算提拔销售团队里的业绩一直都非常出色的员工当销售经理。那么此人与原先那个销售经理之间的关联可能会让它延续、原先你本打算终止的决策和做法。话又说回来，如果你希望原先那个销售经理的做法，能持续下去，那么这个人就是非常合适的人选。
