问：赵老师，您遇到过业务讨论的过程中，大家把注意力都集中在“价格”上吗？尤其是一线的业务伙伴，他们会讲造成业务拓展困难的重要原因，是因为我们的价格没有优势。导致我们在市场上竞争不利。甚至，他们会认为“降低价格”是影响客户决策的唯一因素。
如果现场出现这样的情况，我们要不要干预呢？
我曾经遇到类似的场景。
那是一个销售、产品、市场三方参加的研讨会，会议的主题是要检讨没有达成业绩的原因，并制订新策略，同时也三个部门要拉通和对齐。
当大家进行市场竞争分析的时候，我发现销售、市场的同学，除了关注产品差异化、客户满意度、产品质量之外，把大多数时间聚焦在“价格“上，他们普遍认为是价格因素，影响了业绩提升。而产品的同学并不认为我们的定价比竞争对手有较大差异，反倒认为在市场开拓和客户画像上出了问题。
有意思的是。即便参会中业绩达标的区域或部门，虽然并不特别认同价格是决定性因素，却也没有站出来明确反对。
作为引导师，当我发现大家明显把矛头指向“价格”，而不是关注更多元的竞争策略时，我在现场问了三个问题。
第一个问题 通过“价格”进行竞争，我们有哪些假设
你会发现，伙伴们谈到价格的时候，其实内心是存在若干假设的。我们在现场 把这些假设一一列了出来：
产品同质化严重，不降价我们没有优势；
别人降价了，我们如果不跟上，我们就被客户排除在外了；
在技术、功能相差不大的情况下，“价格”是我们打动客户的决定性手段；
以价换量是一个可行的市场策略；
用低价策略熬死对方，谁剩下谁会得天下；
……
仔细分析这些假设，我们会发现这些假设都有一个特点，就是我们迫于市场压力“不得不”做出一个被动的决定—降价。
出现这些假设背后的思考是复杂的，即可能是市场真实的反映，也可能是对产品信心的不足，还可能是对客户真实诉求理解得不准确。
以上所有列出的假设，都说明了一个事实，即就是把“客户决策”与“降价行为”划了一个等号。这到底是否真实呢？
第二个问题 “降价”给公司业务带来的影响是什么？
我们必须承认，“降价”做为一种竞争手段，看上去是在短期内吸引客户，创造增加销量的机会，争取获得更大市场份额。
然而凡事有利则有弊。降价策略是一把双刃剑，用得好可以快速占领市场，用不好则可能伤害品牌价值，甚至引发企业更大的危机。
所以，我们需要从不同利益相关者的角度，分别对执行“降价策略”的利弊进行深入分析。
利弊分析的目的，在于帮助与会者更加全面分析“降价策略”，对于公司业务生态的影响。
第三个问题 降价后的价格能否反映客户价值
商品的定价，源自于产品给客户带来的价值，而并非单纯的成本加成。
比如，在奢侈品、专业咨询、医疗、教育等领域，价格并不是简单的成本累加。其价值主要体现在品牌、设计、工艺和历史等方面。
通常情况下，我们需要引导团队审视，在与客户交流过程中，是否把关注点聚焦在了产品的独特性、品质，以及对客户实际问题的适配性。
因此采取降价策略，也应确保降价后的价格仍能反映产品的价值。比如，苹果公司很少直接降价，而是通过推出新产品、升级旧产品的方式来调整价格体系。苹果的策略是保持产品的高端形象和品牌价值。
所以，团队成员需要回答几个问题：
客户的真实诉求是什么？
与竞争对手产品相比，我们能够给客户带来的独特价值是什么？
当什么诉求被满足的情况下，客户会降低对价格的敏感度？
产品策略可能做出哪些调整？
除了降低产品价格的选项，我们还可以做什么，帮助客户做出购买决策？
这是一个阶段性的手段，还是一个长期的策略？可能对内部业务价值链产生的影响是什么？
通过以上问题的讨论，我们可以帮助团队相对全面的思考问题，从而做出决策。
以上问题的讨论，是我们可以帮助团队围绕“价格”做出更多思考的努力。
最终我们仍然要尊重团队的选择，以及他们做出最终选择的原因。
即便这个决定在我们看来，可能只是一个短视的结果，但也应该尊重。因为很多时候决策本身，并不一定是错误的，相反在执行过程中，人们基于不同理解所做出的动作，才是导致结果失败的根本原因。（全文完）
