作为部门负责人，我比较喜欢从下面员工中提拔部分比较优秀的员工成为部门的骨干，但是，最近发现，感觉，提拔起来的人，可能是由于个人管理的问题，或者是对其了解不够深入，总是会将自己以前的坏习惯一直延续下去。
这里就说一下目前新提拔的一位工程师A。
我一直很清楚，A是一个很少言谈的人，但是，做事比较认真，而且比较肯专研。 以前在基层工作时，我也和他聊过，对于技术上，A表现的很是成熟，有不懂的，也会通过与同事一起学习，讨论，来解决问题，所以，对于A就有一种比较认可的心理。
后来，部门需要工程师，所以，自然而然就想到了A，决定给他个机会。A也很感激，在我面前表达了自己会努力提升自己的决定 ，这样，我们双方就以相互比较满意的心理及态度开始了我们新的同事关系。
从该同事上任到目前，已经两个月有余，第一个人月，我只是将其基本工作与A说明，同时让B同事将手头的工作转出部门来给A，我想，任务已经给出了，同时我也给出A很明确的要求，让他利用自己的业余时间去学习公司的业务，正常工作时，就一边学习一边做，我觉得是没有问题的，同时，还有B在帮助他。
不过，一个月过去了，我发现这种工作模式可能很有问题，主要表现为：
1. A好像比较会做事，而且在同一时间，只能处理一件事，对于当天的工作，没有计划，没有目标，做事情 只是为了做而做，或者说，遇事则做，无事也不会很主动的去学习。
2. 对于业务的关联性不强，一个事情 ，很难联系到其他事情 ，总是单一的去解决问题，对于该事务背后的问题，不提，永远不会去想。
3. 不会的事情 ，喜欢自己一个人去慢慢的啃，比较少的去问其他人，这和他以前的行为很不一致。
在这种情况下，从第二个月开始，我就找他谈过几次话，在谈话中，我发现几点，这令我有点吃惊：
1. 作为一个一线操作员，A是很不错的，他会很快的学习单一工作，即会很用心的做事情，但是，作为工程师，A缺少了与其他人沟通的能力，同时缺少一种自觉能力。遇到问题，首先，他想到的不是如何分析问题，然后找到可能的解决思路，他想到的是谁教他来做这个事情。这也就意味着，我不可能只是告诉他怎么做事，而且要告诉他，如何学习，如果分析，通过分析，来找到问题的所在，然后，再去找应对方案。这一点，我是可能真的高估了一线人员的理解力和学习能力。
2. A 对于事务的分析，往往只是针对这一件事来看，对于其他的事情。这个可能不一天两天可能解决的问题，需要我在后面很长一段时间对其培训。在不打击其学习积极性的前提下，多给了讲一些工作，事务之间的关联性，希望以此来提高他对事务之间关系性的理解 。
3。 帮助他与人沟通，不要有事情一直一个人自己想，这样，作为一名工程师是不可以的，要让他有心理准备。
其实，从这几方面来看，我还是缺少对于下属的一些基本认识。希望以后，可以更好的去了解。
