昨天说了基于未来的业务战略的三个数据：1）基于业务重点的战略性岗位是哪些？2）公司的业务模式有无调整？3）公司来年的市场预期？
为什么这三个数据是人力资源规划的重要部分呢？我们先来解释第一个数据“1）基于业务重点的战略性岗位是哪些？”
1）经常业务部门或者老板问HR一个问题：为什么我要的人，你招不到？原因有两个：一是我们的常规的人力资源规划（也就是预算里面其实做的是现有业务的趋势预测）里面没有针对未来的业务的真正规划，实际上往往一句话带过，就是“我们明年计划在某某方面进行重点投入”；二是实际上我们的业务部门和老板自己本身对未来的规划也是模糊的，就是不愿意进行真正的分析，我们常说战略在老板的脑子里面，但是实际上呢，如果真实的和老板进行探讨，你会发现，他其实没有办法真正的将自己的意图说清楚，在模糊意图下的人员搜寻，就变成了“碰运气”，也就是纯属“瞎猫碰到死耗子”的状态。在这种状况下，我们怎么可能能找到需要的人？经常有业务部门的说，你只要把人带来，我们聊一聊，就知道是不是我们需要的人了，这个和大海里捞针的有什么区别？
2）经常我们也会发现另外一个问题：业务部门看中的人，和老板看中的人，不是一样的，最后采取了折中措施，两个人都招进来，然后可能老板看中的人先离开？是不是一个很神奇的现象或者问题。深层次的原因是，业务部门对未来的理解和老板对未来的理解是不一致的，业务部门是从自身的实际工作开展的便利度就行选人的，也就是我们经常说的视野不够，或者说大局观缺失。而且，由于老板的妥协，导致业务最后的实际产出与预期有差异，这个时候老板会说一句：你们HR怎么招聘的？
3）业务重点的定位决定了人力资源的投入方向，但是由于业务重点本身的描述不清，导致业务部门无法定义自己的战略性岗位；无法定义战略性岗位，就无法明确岗位的关键职能；无法明确岗位的关键职能，就无法确定岗位的绩效标准；无法确定岗位的绩效标准，我们在实际工作中就不能进行有效的工作管理。我们会很惊讶的发现，业务部门所谓的关键岗位进人后，实际的管理是“散养”的。
解释到这一步，我们基本可以很明了的确定，如果没有对“1）基于业务重点的战略性岗位是哪些？”数据的输入要求，人力资源规划肯定是无效的，因为我们无法回答老板的死亡问题：人呢？我要的人呢？同时也无法真正的去和老板对话：您要的这些人，到公司来干什么？怎么判断他们达到您的要求？您希望他们多长时间可以达到这个要求？
管理达成的一个重要的途径就是有效沟通，而这点恰恰是我们在进行人力资源规划的时候所必需具备的一个素质或者要求，但是大部分的HR不愿意和老板进行对话。【惧怕说错了，然后被滚蛋，似乎这是行业的通病，瞎说了】
以上为对第一个战略输入的解答。
