如果你作为高管空降某部门，团队乌烟瘴气，抱团严重，怎么办？
一、先看清空降高管的生存真相和现实挑战。
在全球的公司管理实战经验中，空降的高管能够成功软着陆并取得成就的比例的确是非常低的。这其中既有个人的原因，也有企业文化的原因。当然，我们可以合理推断，如果在不同国家、不同类型的组织中空降兵的成活率都很低的话，那么这就说明空降安排模式本质上就存在特定的高风险因素。
我们一般把企业（副总裁）和VP级以上的高管外聘叫做空降，有人调查过，空降高管大概成功率也只有1/3。在空降这件事情上，即使一个人既有成功的经验，也有过惨痛的教训，但你让他再重新经历一遍同类事件，他的成功率也只有1/2。换句话说，空降高管无论你怎么样，都是有风险的，所以大家不要对空降太乐观。根据笔者的工作经验，就算背景豪华的高管果断地从原来工作岗位离职，加入一个新团队，起初工作完成预期可能也只有一半，能力差点的可能连一半都不到。这并非只是你个人的问题，而是这种空降兵的招聘及管理模式本身就存在高风险因素。
为什么会这样呢？其中原因也许用经济学就可以解释，这个答案就藏在那个著名的科斯定理里。企业是为了节约交易成本而产生，而企业的交易成本分为外部交易成本和内部交易成本两部分。企业内部交易成本这种高风险成本却常常容易被企业最高决策层所忽略。现代企业创新中很重要的一点就是管理创新，而管理创新也经常在企业内部交易成本很高的情况下被生生夭折了。因此，我们所有的管理创新或组织优化其目的都是为了降低内部交易成本。
简单来说，内部交易成本的产生，主要是两大原因导致的：组织结构磨合不好和沟通进行不顺畅。如果一个空降新人初到一家新单位，而且企业还让他负责新业务管理这种情况，就意味着这位空降兵面临的内部交易成本会很高。结构成本高是因为这是一个全新的部门，与旧体系没有磨合过；而沟通成本高则是因为这是一个空降的新人，哪怕专业再权威、能力再强大，与原公司团队人员之间的信任度是不够的，需要磨合时间。又空降还负责新业务就是让他磨合配上磨合，这也是大多数空降兵负责新业务容易失败的主要原因。
不聪明的决策层，在内部交易成本如此之高的情况下，还要让一个空降高管负责开展一项具有竞争性、创新性和开创性很强的业务，这一定是高风险的安排。成功率自然会降低。因此，这类新业务失败大多跟公司的决策有关，而非空降高管单方面的原因。
因此，在考虑使用空降高管时，较为稳妥的做法是让新人接手已有的成熟业务。这种情况呢，虽然空降人员是新人，但是之前业务的结构已经通过多年磨合，相对稳定成熟。老业务安排新人的话，就可以靠新人的加入带来新风气、启动新做法来激活老业务，可是大部分老板都又蠢又激进，怎么会听进去这些。
另一种选择，是让公司内部信任度较高、沟通成本较低的管理者去组建新团队，开拓新业务。专业术语也叫流行团队，因为老员工中人与人之间本身就信任度较高，他们在做新业务时，也能够获得公司全方位的支持，从而更顺利地展开新业务，即便项目失败了，他们还可以返回原位继续原来的业务还不用重新培训上岗。组建这样的新业务团队，跨部门合作也好开展，通过成员技能互补还可提升工作效率。
二、作为空降高管的核心打法：：六步“软着陆”工作策略。
第一步：与老板建立牢固联盟。
作为空降高管，你最重要的盟友就是老板。如果连他们都不支持你的工作，那么你的工作就无法真正开展起来。建议你主动找老板谈话：“老板，我来了一段时间了，做了一些事，但是总感觉远远没有达到我自己对自己的要求，我猜也没有达到您对我的期待，我想做一些更主动的调整，以便更好更快地实现这个岗位的目标。”你可以通过他的回答就能知道他是否真正支持你的工作。
如果他主动跟各部门讲，这是我们的XX副总、XX总监，督促各部门配合你的工作，并主动给予你资源支持，那就说明他的确想改变，的确在支持工作；反之，如果他不但不为你正名，而且背后还和那些人沆瀣一气，还不忘时不时一起背后吐槽你，就说明他其实不想改变现状，也不想真正支持你的工作，你可以闪人了。
第二步：初次空降一个团队，你可以采用访谈的形式在团队里来一个摸底考察。
谈话的目的其实还是团结大多数人、清理一小撮人、聚拢贤能的人在你周围。
空降高管的团队访谈，就好像是战斗打响之前的侦察工作，你需要明白你的敌人在哪里，友军在哪里，支持你的老乡在哪里，摸清团队各种实况生态，你才会在接下来的工作开展中有一份自己的掌控感。
第三步：空降高管一定要有独立作战能力。
对于空降高管来讲，你初到一个新单位，你能依靠的只有自己的能力，你要有“老子自己带几个人也能把事干了”的决心，如果一个空降高管总是干啥都太依赖下属的劳动力、战斗力或者业务实力，那么你很快就会被下属拿捏，更别提接下来改革或是其他创新工作的开展了。这也是一些体制内的高管空降民营企业屡屡失败的原因，因为他们以前在单位“饭来张口，衣来伸手”习惯了，大部分人自身根本没有独立开展工作的能力，难免会水土不服，因此也劝那些体制内的人如果没有特殊原因就不要轻易跳槽到民企。
第四步：作为空降高管，团队人员一定要选好，如果你没有有效整合团队的能力，那么接下来的一切都白搭，因为每家企业团队中总有几个说大话还混日子的人。
作为空降高管，你要学会选择合适的团队成员，如果这一条做不到，团队整合等后面一系列团队建设的事情就根本谈不上。也许真正德才兼备的人只是少数，想想人无完人，哪有那么多现成的优秀人才等着你来领导呢？所以，选人的原则是差不多就可以用，在用的过程中再逐渐调整。
但是这三种人绝对不能要：
➢自身能力不行还对你态度恶劣的人。
➢喜欢搬弄是非、破坏团队氛围的人。
➢职场老油条，表面上对你阳奉阴违、背后却联合其他人搞小团体抵制你工作的人。
第五部：找到组织中的那些“桥梁”型员工。
1、如何找到这类人？
你空降到一家企业，要做好每件事，与其去调整整个公司的组织架构，和让你去找到一个“桥梁”型员工，哪个更简单？当然是后者。跨部门协调的关键就是打破“部门墙”，让企业内部交易成本降低，让组织内的沟通变得顺畅，这就要求管理者有调整员工行为的能力，让他们更多地进行跨部门协作，让部门与部门之间更紧密，团队更凝聚。那你要怎么做呢？
部门墙不好打破的根本原因，是企业找不到那个能自下而上把两个事业部或部门统筹在一起的人。他可以通过频繁地连接其他同事，对整个团队不断产生新影响。要我说，其实这些人就是有能力频繁在组织内部“刷脸”的人。别人跨部门去干一件事，可能被对方上级怼回来了，但他却每次都能干成。
2、找到这类人如何管理？
如果你很幸运很快就找到了这类人才，对待他们最简单粗暴的方法就是奖励和认可。管理者需要在组织里建立这样的正反馈循环，让其他人都知道，组织需要这样能成为“沟通桥梁”的人。
奖励的方法就很多了，比如可以直接给经济奖励，还可以给明星称号，比如“跨部门合作之星”。但更好的方式，还是给这些员工更多的晋升机会，把他们调整到更有影响力的职位上。比如让他牵头做一个项目，如果整个项目推进特别顺畅，势必就意味着他还能够适应管理岗的职务。
不过，要想成功把这种“跨部门协作”的能力纳入组织，只做一次努力肯定是不行的。更重要的是，管理者需要定期评估组织内部的网络结构，不仅是评估是不是又出现了“部门墙”，还要及时识别出内部出现的新的关键节点。这些人，可能就是企业后续发展的中坚力量，这样顺带着人才发展系统也会慢慢建立，人才梯队也会慢慢跟上来。
第六步：空降高管的改革一定是渐进式变革，一次只改变一个方面，大面积的改革只会让你死的更快。
通常情况下，一个企业的企业文化通常在创始人初创时企业文化的个性就已经形成了，一个企业内部的行事风格通常也有自己的惯性，既然是惯性就有好和不好的部分，因此，组织变革不能单凭个人经验、也不能只靠个人经历，而是一个有规律可循、有步骤可走、有误区可避的科学框架，而且还要看具体情况实施。
一家企业为什么请外部空降高管？那是因为企业管理、业务想寻求改变，请空降高管有风险的同时其实他们还有一个好处，那就是“外来的和尚好念经。”因为企业寻求转变时这其中涉及太多的利益分配问题，不管谁主导变革利益都要重新分配，动了谁的奶酪自然会遭到谁的反对，这就是空降高管不好做的原因。所以，如果你是空降高管，以下这套策略可以为你提供工作参考。
三、作为一名空降高管，以下实用操作建议请收好。
1、用好“宽容期”：别上来就猛冲。
啥叫宽容期？宽容期就是领导心中允许你积蓄力量、展示实力的那个时间，就是你真实的宽容期。具体来说就是：
➢让新员工迅速适应职场的时间。
➢给新上岗者熟悉自己业务的时间。
➢让管理者充分地谋篇布局的时间。
☆新人只有结束了宽容期，才能真正成为职场上逐鹿的成年人。
☆调岗者只有结束了宽容期，才会被大家看做新战友。
☆新领导也只有结束了宽容期，才会被大家看做真的主事人。
一般对于新入职的员工，大多数的领导，都会给你一个让你充分展示自身能力的试用期。这个时候先别急着每天都冲刺，每天猛突猛打，你要摸清组织内外业务关系，看清组织权力结构，用好宽容期，看准了再做重要决定、再做重要的事，才是最靠谱的事。
2、对老员工：尊重但不依赖。
空降高管一定要尊重老员工的经验和贡献，并积极主动与他们保持沟通交流，以寻求合作和支持，尊重他们的同时也要避免过度依赖老员工，特别是空降高管，你还要保持自身独立的判断能力。
3、建立新的工作节奏：用价值代替“权力争夺”。
从价值创造入手。当工作中出现分歧时，先别急着把这事儿看成是"权力的争夺"，你要把它转化成"价值的放大"。说白了，就是要让团队成员觉得：跟着你，不是被降格，而是逼格在升级。让他们看到你的价值。比如，你来了之后，搞了数字化升级，让大家的工作效率整体都提升了，这是实实在在的感受。
四、作为空降高管成功的关键在于良好的心态管理。
1、接受现实，降低期望。
空降高管本身就是高风险的决策，你初到一家企业，可能工作进展往往不如预期，所以你一开始就要对空降这件事保持平常心，不要太乐观。比如，“现在单位如何如何，我去了之后肯定能如何如何……”其实现实情况可能往往很打脸，有人研究过，即使是经验丰富的高管，一开始成功率也只有一半左右。一口气吃不成胖子，只要你有心，所有的事情总在向好的方向转变。
2、保持耐心，循序渐进。
团队整合四个字说起来很轻松，但它真的需要时间。比如在并购案例中，两家公司的领导班子、管理团队以及员工如何上下同心、协同作战，这都需要进行深度整合，这也是很多并购案面临的实际挑战，所以在现实中我们经常看到在并购案中通常都会出现大面积的裁员，因为很多企业缺乏深度整合业务及团队的能力，他们可能还会觉得留着老员工是一件吃力不讨好的事情。
3、空降高管以顾问的形式加入企业可能效果往往会好很多。
很多企业在变革期，往往会引入很多咨询顾问和咨询公司，当企业采用请顾问而非空降高管的模式时，企业老员工知道这个顾问是有期限的，1年到3年不等，把你的人带起来了，就可以走了。这样的话，原来的员工也就少了抵触情绪，但是这种模式也有它的弊端，就是如果时间过短的话，可能制定的方案措施并不适合企业发展。华为在变革期，曾经跟几十家知名咨询公司合作过，博采众家所长，才顺利完成组织变革。
总结：
作为空降高管面对乌烟瘴气、抱团严重的团队，可能你成功站稳脚跟的关键并不在于强力推进，而在于你要学会智慧整合。
1、先稳后进。先与你的老板结成同盟军，摸清团队乌烟瘴气的底细。
2、以德服人。尊重团队荣誉和历史，但不被历史绑架，积极寻求转变突破口。其实有时候转折往往就是一个工作流程、工作方式的改变。
3、保持独立开展工作的能力。组建自己的核心团队和基本作战能力。
4、循序渐进、逐步完善。用价值创造而非权力斗争来推动新的变革。
5、对自己和团队保持耐心和信心。给自己和团队足够的磨合时间，保持信心和耐心的良好心态是做事成功的一半。
你的目标不是征服这个团队，而是激活这个团队的战斗力。当团队成员看到跟着你能创造更大价值、获得更好发展时，他们抱团的壁垒自然会被打破。他们中总有人也需要被更多人看见，你去给他创造这个机会，这种个体的自身需求使得总有人会先坚持不住出卖他们的小团体，你要做的就是做好自己的同时去找到这个突破口。
