本书的作者是罗杰·费希尔，他是哈佛大学肯尼迪政府学院的教授，是谈判沟通领域的一个专家，曾经出版过《沟通力》《谈判力》等畅销书。

所谓的横向领导方法，就是请求同事跟你共同解决问题的方法，对应的横向领导力就是在没有更高的职权的时候，跟他人合作，完成艰巨任务的领导能力。

横向领导力重要的两个原因：

1，合作无法避免，不管是你的上级交给你要完成的任务，还是你自己从价值导向想要去追求的结果或者是改变，可能都不是你一个人靠单打独斗就能够让它发生的。

2，影响他人很难，别人为什么要听你的。

这些原因使得影响他人特别难

第一，他们不理解为什么要改变

第二，他没有参与到思考的过程。

第三，他们没有看到你把这个想法付诸于实践。

横向领导力不仅仅是，你要想在这个企业里面获得更好的发展，获得升职的必备能力，甚至是你在日常的工作当中要能高效的完成所必须具备的技能。

培养横向领导力的五个技能和三个步骤。

这个架构里面讲了五个技能，分别是目标整理术、思考整理术、计划修正术、激励管理术和反馈的艺术。

这五种技能分别对应着三个步骤：

第一个步骤是这个技能首先是你自己必须要掌握的个人技能。

第二步是你要向团队明确使用这项技能的图景，你不仅要了解和拥有这个技能，你的团队的成员也要了解和拥有这个的技能，大家才能够更好地合作。

第三个就是教你怎么样去横向管理，你怎么样能够把这个技能使用在团队合作的场景，你有这样的技能别人未必愿意用。这个步骤就是解决你怎么样能够让大家有且用这个技能的步骤。

01 目标整理术

目标整理术的目的是把团队拧成一股绳，让一个团队在朝一个目标去努力，而不是各自有各自的目标，

你自己都缺乏动力去把这件事做成，那更不用说去激发和影响别人跟你一块把这件事做成了，所以目标一定要设置得好。

这个目标要切合公司发展的方向，切合公司大多数人的价值取向或者是利益，

领导力首先是领导你自己，然后才是领导别人。

你一定在做这件事的时候，要先想明白它对你的意义是什么。这就是你要做的事，你要驱动、你要花时间、花精力、花心血，冒着不成功的风险，你也要去做这件事，因为这件事对你太有意义了。

设定目标很重要的一点，就是要制定能够激励和指导你的目标。

你在做所有事情的时候，起点是一个有价值、有意义的目标，

首先是对个人来讲要找到这个价值点。

接下来，不能只有很鼓舞人心的长远目标，你还需要路标式的中期目标。

路标式的中期目标呢？长远目标可能是三五年之后的或者是几个月之后的，为了达到这样的目标，有几个关键节点要达到，这些关键节点就是路标式的中期目标。

除了中期目标，我们还需要近期目标，近期目标的设计原则就是你实现了这些近期目标，能够帮助你实现第一个离你最近的中期目标。

你在达到第一个中期目标之后，你会再设计一些近期目标，让你达到第二个中期目标，以此类推，这样一步一步地靠近你最终的长远目标。

那什么样的目标是好目标呢？有两个原则：

第一个原则就是，它一定是能够激发自信的目标，这个目标你要跳一跳，你要使劲才能够着。

这个目标不是一个没有挑战的，但同时又不是一个不现实的目标。

第二个原则就是，你要调整近期和远期目标，让它能够协调。

我们在制定了一组近期目标、路标式的中期目标和激动人心的远期目标之后，要回过头来看我们制定的这些近期目标是不是跳一跳能够着的，以及这些近期目标和远期目标相互之间是不是协调的。

如果不同人的目标放到一起看是相互矛盾的，这个过程当中就是平衡的选择。

当个人目标变成团队目标的时候，这个目标有可能要调整到符合整个团队的方向，但始终有把衡量的尺子，如果这件事做成了会不会对公司有帮助，如果我们的短期、中期目标达成了会不会对远期的目标有帮助。

02 思考整理术

这个饼图是从现实世界的过去开始，到理论世界的过去，到未来世界的理论，再到现实世界的未来。

第一个我们要做的就是认清现实世界到底是怎么回事（现实世界的过去），

第一步就是要收集数据，要理清现状、要搞清事实、要设定问题、要有检查表来看我们现在对这个问题是不是已经完全了解了。

同时要从我、从对方和超越我和对方的整个公司的层面，再去审视我们看到的是不是全部的事实，是不是真正的原因。

第二步，要把这个上升到理论的层面（理论世界的过去），要找清楚这个问题的深层原因是什么，到底是什么因素导致了这个问题，这样我们才有可能去制定正确的解决方案，它是从过去的现实世界上升到过去的理论世界。

推演电梯

一步一步搭梯子，从底下往上走，

底层就叫作数据，你要有足够多的数据、事实。

中层就是推理，它是由哪些可能的原因造成的。

首先，在这个原因的可能性上面要做到完善和全面，

另外一个就是在深度上面你要一层一层地往上推，到达推理阶梯的最顶层：结论。

你有了数据，有了推理，然后有了结论，这个时候第二步才完成，在理论层面上你完成了对过去发生的这个事的分析。

饼图的第三步：未来的理论层面，从理论的层面上来讲，我未来要做哪些事可以让这事变得更好？

这个思考又分成三个部分，

第一个部分就是产生想法，你先有一个想法。

第二个部分是评估想法，这些想法到底能不能解决这个问题，我要付出多少代价，解决的效果怎么样。

第三步就是作出决定，我最后选择一个解决问题的方法。

那么，第四步，我们有了想法，评估了想法，做出了决定之后，很自然就是要从理论层面再落回到现实层面。针对未来，我们在现实层面下一步要做什么东西（未来的现实层面）。

这就会落到非常详细的具体实施举措上面，包括谁，谁做这事，做什么事，每一步骤是什么事，在什么地点做，什么时间做，用什么方式做，做到什么样的情况或者做到什么样的状态我们就说它做到了……

如果我们在最开始的目标设定中，没有很清晰的、可以量化的指引的话，我们在这一步就会遇到麻烦，我们将会没有办法衡量，没有办法判断我的下一步应该做到什么样的程度。

03 计划修正术

是完成比完美更重要。

不要把思考和行动分割开，你要做的选择不是在计划和行动之间做选择，而是在做和不做之间做选择。

当我们思考到一定的程度，我们已经清楚我们要去的方向和下一步要做什么，这个时候就开始做。

在做的过程当中要不停地去思考，我们已经做出来的这些事，往前走的每一步，到底这一步是不是把我们带向离目标终点更近的那一步，还是说已经走偏了，我们得不停地修正我们的假设。

要团队大家一起来行动，要大家努力将思考和行动相结合，针对共同的工作方式来制定计划、付诸实践并且总结。如果要修正，大家一起来修正。

04 激励管理术

我现在做的这个事在为了我的远期目标打基础，我做的每一步都让我更靠近那个远期目标。

不管你是纵向领导还是横向领导，很重要的一条就是不能推卸责任。

如果这个团队是你驱动的，如果这个团队做的事情是你希望去做的，当中出现了任何问题，你都是第一责任人，这是你的错。

看是不是工作分配有问题。

工作分配的时候，一定要去考虑对方切实的需求和他的期望，并不是一个事情或者是一项工作内容，你觉得特别有意义，别人也一样会觉得特别有意义。

所谓的有吸引力，就是他的隐性价值是存在的，显性价值就是做这件事会有什么好处，可是除了这个以外，还有一些隐性的价值就是他是不是感觉获得了尊重，他是不是具有一定的自主性，

在分配工作责任的过程当中，作者介绍给我们几个原则：

第一个要征求每一个人的意见，搞清楚每一个人看重的是什么东西，什么东西对他们是更有价值的，他们更期望的，

然后我们把所有要做的这些任务列表写出来，形成清单，然后开始画线，每一个人都会获得一部分对自己特别重要的工作。

那些对所有人都不重要的，但是对完成项目有帮助的工作，最后就要按照需要分配给不同的人。

要在分配工作的时候说清楚，虽然这个项目的工作是被分配给不同的人，可是这个项目的成败是所有人的责任，

怎么样能够用更好的标准来分配工作呢？作者也介绍了一些很有用的这些方法。

第一个就是要把工作分配给能够胜任的最小群体，这是效率的表现。

第二个就是将工作交给胜任这项工作的级别最低的员工去处理，这样不浪费，这也是对他的锻炼。

第三个就是给每个人分配他能胜任的最重要的任务。

一个人的胜任能力是在不停的变化过程当中的，他今天不能胜任的东西，不代表他在未来也不能胜任，所以要用动态的眼光去判断

05  反馈的艺术

团队相互之间的这种鼓励、激励和反馈是非常重要的。

所有的人要对彼此工作是不是达到自己的预期有所反馈。

进行反馈的过程当中，要将感谢、建议和评价区分开来

感谢有个很重要的原则，

1，一定要尽早感谢，

2，要以行动去进行感谢，你通过表达自己的这个感受来影响他人的感受。

提出建议，改善人们的表现的时候，作者也给出了一些具体的方法：

第一是采用对话的形式，这个建议不要是单向，所以是要以对话的形式，要听一听对方是怎么想的。

第二是对有效的工作方法给予肯定，首先要肯定你做的什么东西是好的。

第三个是对需要改变的地方提出建议，我不是让你换一种方法或者说用我的方法，而是我先肯定你的这个方法怎么好怎么有效，但是我们想更好，或者说这个方法再怎么改一改能够更好，在已经比较好的基础上去进行正向的鼓励。

最后就是要分享具体的数据和思路，比如说做成这件事或者完成这个任务，你需要三个步骤。

评估或者评价仅仅在有需要的时候才进行。

不到最后一刻慎重评价，因为谁也不知道到最后能发生什么事。

团队的场景里的反馈，怎么做呢？

首先这个认知就是感谢这件事会让每一个人拥有更好的表现，因为它是一种正向的反馈。

第二就是寻求指导是有能力的象征，而不是说我需要指导是一种懦弱的或者没有能力的表现。

因为只有发现自己工作不足，寻求别人的帮助、建议的这些人，才能做的更好。

第三个就是谁都可以指导别人，谁都可以接受别人的指导。

把这五项技能揉合到一起，把它变成一个目标、思考、学习、专注、反馈的一个闭环。

《论语·里仁篇》里面那句话所说的：“不患无位，患所以立。不患莫己知，求为可知也。”不担心有没有那个职位，而担心的是凭什么可以有那个职位。不担心别人不知道我，而担心有没有什么东西是可以让别人知道的。