数字化转型专题6：如何在扁平化的组织中搭建一套标准化的管理系统？
在组织形态、管理手段、技术工具不断变化的今天，一个组织拥有何种组织架构直接关系到它的文化、能力、适应性。无论是业务承包下的项目制、大规模制造产生的科层制，还是知识精英构成的服务型、创新突破的阿米巴型，没有一尘不变的组织型态，只有不同行业、不同阶段、不同商业模式、不同领导思路，对组织形态的诉求。正如一只在变态过程中的小青蛙，它需要不断调节自身形态和内部结构以适应生存环境的变化。
在崇尚创新、快速、高效的科技行业的公司里，研发部门往往是其核心，加上业务和产品的多元化，导致该类企业的组织架构倾向于扁平化，多个事业部或技术负责人同时向最高层汇报。这种架构的优势是信息传递速度快、结成小团队作战、易于多点突破、授权更加彻底，然而最大的劣势是缺乏统一化的资源协同，容易产生巨大的沟通成本。在这样的组织中若要实现一套标准化的项目管理体系和系统，将面临以下三个方面的挑战。
1、流程制度落地缺乏决策机制
在编制企业标准化的流程和制度时，如果没有CEO或老板的深度参与和充分授权，任何一方业务负责人都难以对其进行独立决策。这导致数字化系统功能实现了一大堆，却没有对应的企业制度和流程，出现问题时，大家相互推卸或抱怨。
2、一套系统难易满足不同业务
由于不同业务板块存在着各自行业或产品的特性，如硬件制造需要符合IATF16949、软件研发则要满足ASPICE和CMMI、服务运营又要满足等保或金融行规等，这导致要用一套大而全的系统满足所有业务的需要，且设计一条涵盖不同场景的业务流程变得极为复杂。
3、业务规范建设缺少通用人才
扁平化的组织造就了一个个单兵作战能力强，但协同整合能力不足的企业特征。IT项目经理往往变成了唯一了解多方信息和特定领域知识的桥梁，然而授权不足和能力有限，最终也无法支撑企业在流程标准化过程中经验萃取和规范落地的要求。
作为数字化转型的关键人员，我们又能做些什么呢？我们要充当好三种角色，以帮助企业能搭建出标准化的管理体系和流程。
1、变革推动者
任何大型系统的上线都是一次组织变革的经历，无论是领导决策方法、还是员工习惯，都将受到前所未有的挑战。没有完美的解决方案，也没有满足所有人需要的系统，在多种方案中寻求最优，在多方利益中寻求平衡，通过先落地后迭代的方式逐步推进流程制度的完善。我们可以组织建立高层决策委员会，拉通不同利益方的诉求。我们也可以组建专项的数字化推进专项小组，推动各职能部门的深度参与。我还可以借助第三方咨询公司或专家，影响组织决策和执行。
2、业务与技术整合者
基于不同系统满足不同场景下的业务诉求，培养整合需求和技术的能力，采取开放的系统平台，打通部门墙下的业务数据。业务上，我们保持倾听和学习的态度，不断将业务知识和数字化技术方法进行提炼和总结，形成一套基于组织特性的数字化生态系统。技术上，我们可以引入基于SAAS或PAAS可灵活配置的系统平台，善用云计算和大数据等先进技术挖掘业务共性，增强与同行最佳实践对标筛选最优技术方案。
3、风险管理师
在我们保持坚定的“技术派信仰”，即数字化技术能解决很多组织和人所无法解决的问题，同时也需要组织自身的成长与变革。任何的系统建设在企业中都有其适用的范围，任何的投入也都有失败的风险。我们需要精确分析和监控，确保良好的工具，能被优秀的人和组织使用，才能发挥其更大的价值。比如在重大项目选型时加强风险评估委员会参与，在系统方案设计确认时固化流程机制，在系统功能变更时增强业务适用性评估。
