《跟我们做流程管理》第四章 读书心得

第四章 流程执行

本章进入流程管理D环节：流程执行的学习。

流程管理不是高举高打的想法，而是要产生实际的价值，企业要的也不是一堆制度、规划和理念，而是要通过流程解决问题，输出价值的。流程执行是流程落地、产生价值、设计变现的过程和途径。重要性毋庸置疑，没有这一步的执行，再美好的东西都只是设计和想法而已。所以，书中有句话“流程执行力是无论如何强调都不过分的”。只有设计好的流程得到了执行，流程管理中的先进理念、标准操作、好的经验才能固化实现，企业才能获得价值。

这一章的内容非常接地气，罗列的很多制度执行中的问题及困惑相信每一个经历过的人都会感触。给与的一些建议也都很务实，有非常强的借鉴和实操性。

01 执行力是设计出来的

这个观念往往是容易被我们忽略的。书中说道：执行力的关键在流程而不是人。看到这句话，学习了这部分内容，我若有所思，有时候一个流程的执行差强人意的时候，我们总是责备人的执行能力不强，制度意识差，不尊重制度，将主要责任归结在人的因素。现在想来，人固然一个重要因素。但是人是天生趋利避害，这是人性。如果在流程的设计制定阶段能多考虑执行因素，刺激员工主动执行，将大大地提高流程团队整体的执行力，并且能降低管理成本。如何在前期设计阶段体现易于执行的流程制度，书中给了4个方面的建议，这对我们今后编写公司流程、执行流程有非常好的理念和实践支持。

A  让流程的执行人参与到前期的编制设计中。

我觉得让制度执行人前期参与最起码可以解决2个问题：

一是解决流程适宜性问题，好的流程/制度的关键不在于结构化表达合理，工具和模板标准，最重要的是符合性。而这一点是具体执行人最清楚了解的，他最清楚怎么做？会遇到什么麻烦？这就是我们在前期要解决的问题，扫清的障碍，避免留到后期执行中解决肯定事倍功半。

二是解决人的能动性问题，参与的人往往是这个流程执行中的骨干人员，自己参与的东西都希望成功。而且，通过参与，他对这个流程制度的目的性的理解自然也更强。所以，参与所带来的归属和主权意识会促使主观能动性的调动，并且无形中会有助于流程的推动，毕竟谁都不愿意丢脸。

所以，公司基层的领班、机长、主管都是具体操作的权威人物，在相关的执行中，一定要要他们参与进来，焉知他们不是好的写手和诸葛呢？海水不可斗量！

B 抓住关键的少数。

这一点对我倒是有蛮大的提醒。我写流程、制度什么的，总希望面面俱到，细而繁，什么都想写到，但往往会忽略管理、成本及实际的关系。越多的东西往往带给人沉重的负担和压力，流程、制度也一样。也许大框架、关键性的控制、原则性要求就足以。剩下的交由执行者发挥。审核文件也一样，不要期待每一份文件都完美，更应该关注文件内容是否冲突，和公司的理念管理要求是否一致，活动内容是否真能达成文件目标，其余的那都不是事。做减法，抓关键的少数，对所有人都有好处！这是我要努力去实践的地方。

—— 明确流程的目标

目标是一切管理的基础，是起点和重点。所以流程必须有切实的具象的目标，关于质量、成本、时间、数量、风险等几个方面。具象的目标才能让人切实感受到有自己的关系及提升。流程、制度的价值评估、过程检查都必须以目标结果为导向。

—— 遵循权责利对等的原则

权责利对等是管理的基本原则。这是流程执行的原始动力机制。在公司也经常看见这样的情况，关心结果的人不执行，执行的人不关心结果，检查的人只负责检查。所以经常是，写归写，做归做，查归查，各做各的，没有互动关联。除了大家对流程目标没有统一的认识以外，很大的原因在于权责利方面的分配是否到位，建立起流程最初的动力机制比起后期更多的投入更为重要。  

02 流程执行中应关注什么？

这一部分内容和我们工作关联度太大了，几乎每一点我们都直击命门。我总结为3点。

A 重视流程、制度的宣导

一项流程、制度发布之后，往往不会自动执行，一定需要管理者去推动。这是管理者的责任。宣导是推动的首要任务。目的是统一认识，明确目标和利害关系！以及关键控制点和管理规则。确保理解一致。理解不一致，行为可能就会混乱。制度监管部门、主导部门都是宣导的第一组织和和执行者。执行和流程的所有者的部门负责人要担负起向下的解释和传递的二次宣导。这才叫上宣下导。从上而下的重视才叫重视。任何一个跨部门的、多环节的、公司级的制度文件、关键性的流程制度变更、关键步骤变更都需要走这一步。

新员工入职培训是一个重要的宣导契机，无论是公司级还是部门级、岗位级必须要有制度的培训，不同层级要讲与之相关的不同的制度。制度的获取路径越早告知越好。

B 找对流程执行负责的人

推动的第二步就是一定要在执行人中找到这样的人，书中称之为所有者助手。负责流程、制度的执行及并对结果负责的人，这个人往往参与了流程的设计、理解流程制度的编制目标，并且身处流程活动中，具体执行并能解释清楚操作中的具体要求，要负责检查执行步骤并给与反馈。找对人，事关成败。

这个角色一般由2类人担当，单部门流程中的具体执行人或者跨部门流程中的流程主导部门的跟进人。所以管理者要善于抓住这样的人，遇山开山遇水架桥。担负起流程执行推动中的重要作用，避免流程孤身奋战寡不敌众。譬如，事关品质和生产操作的流程，各工序领班级的干部是不二人选，他们既有知业务，也有管理职责。责无旁贷。

C 建立检查与问责机制来保证流程执行

“人们只会执行被检查的流程”，对这句话太有体会了，你检查什么，员工就会关注什么，因为这代表了公司的要求、干部的态度、员工心里都跟明镜儿是的。所以，流程执行不力，问一问自己，你有检查吗？你有问责过吗？多半是我们自己的行为让员工觉得这个流程就是写着应付的，并不重要，因为我领导从来没有过问过。

而且这个检查要在执行初期就介入，及时发现执行不力的原因并解决往往是最佳时间。在关键节点上有周期性密集检查。执行良好后，才可放宽检查频次。这样才能固化执行效果。

问责的目的有二点：一是结果导向，二是强化员工执行意识。

作为管理者，或者是制度检查人对不执行或执行不佳的行为应及时批评纠正，绝对不能漠视或不敢张嘴，绝不能对不良执行行为及结果没有任何解释。这是助长不良！

其次，对员工执行行为应做绩效记录，与其考核及绩效挂钩。要让员工知道不执行的后果，一方面让员工知道不遵守制度的承担的后果和影响，另一方面让员工知晓公司及上司对制度文化的重视，以此强化员工的流程制度执行意识。

在我们公司，当发现员工有不遵守规章之情形，一定会体现在部门考核中，株连部门所有员工。这就是一种问责导向机制，旨在引导员工制度执行人人有责，各级管理者更是责任重大，因为我们是公司规矩的化身。

D  制度和流程的关系

章节最后对制度和流程的概念做了一个清晰的阐述。我觉得只要知道流程是围绕企业战略目标而制定的最适宜的，有规律的活动路线就行。而制度这类是告诉我们在这活动过程中应该如何做，做到什么程度，哪些要规避以及有什么具体要求，是问题导向的，即可。

打个通俗的比方，制度就好比是交通法规，流程就好比是导航的软件。流程是方向，同时要遵循制度的约束和规则。

一个制度往往是一个具体管理事务的管理总和，可以包含1个若干个流程，主要看流程活动的关联性。也可以只是管理活动的细化说明。一个流程也可以没有或有若干制度支持，要看流程的层面和制度的颗粒度。关键是流程主线不能有空白地带，制度不能重叠冲突。制度要解决流程活动流中的问题，为流程保驾护航！

无论叫什么不重要，重要的是思维脉络要清晰，知道方向并知道怎么去，坚定的去！