校长与十类下属有效沟通可借鉴策略

一一《反馈管理》读书札记

本书读后第一感觉是校长对教师管理可移植、借鉴，尤其是与十类不同下属谈话技巧非常适用。

现将读后摘录分享如下:

第一部分:反馈基本流程

反馈:告知信息，指导改正，前者教学(指示传授)，后者教练(通过提问引导下属得出答案)

反馈=清楚告知下属工作现状(=告知信息)

不留情面地提出将来的行动方针(=指导改正)

①告知信息

无论多么不留情面，都要清楚地告知下属其行为表现的信息与结果

②指导改正:指导下属视自己的表现、审视自己的工作与行为，帮助下属制订今后的行动计划。

通过反馈陪伴下属在他律背景下成长。

【事前准备】反馈前收集信息

【实践】实施反馈

①建立信任通过闲聊等方法让对方信赖自己。

展现出尊敬对方的态度；选择单独的房间谈话，避免被其他人听到；反馈之前先缓解对方的紧张情绪。

②阐述事实—一不偏不倚地表述信息

不要拐弯抹角，直接说出目的；不要夹杂主观情感，不偏不倚地说出事实；不要补充多余的话。

③说明问题所在—在对话中明确现状与目标间的差距。

上司说的话，下属有99%都没全面理解；倾听下属的所思所想，消除思维上的偏差；要让下属认识到问题所在，需要让对方知道现状与目标之间的差距；对话的最后需要达成决定，建立共识。

④帮助下属自省找到本质原因，制订今后的工作计划；让下属再一次回顾存在问题的行为；重新组织语言能够加深对问题产生原因的理解；让下属自己决定计划。

⑤表示期待提高自我效能

告诉下属“我期待你的表现”“我也会帮你的”，说一些帮助下属保持自我效能的话；讨论应对措施以防再犯。

【事后跟进】反馈后要及时跟进。

场景(在何种情况下)；行为(下属的什么行为)；影响(产生了什么影响。有什么坏处，有什么好处)

收集这三项信息后，具体描述出来，对方就能理解你的意图了。

经验坐标与人脉坐标；挑战区获得挑战经验。

①业务支援

教授知识、提出建议。

②内省支援

帮助对方复盘；提出客观的意见，引导对方。

③精神支援

鼓励、表扬对方；情感关照

人脉坐标——三种来自他人的帮助。

第二部分:如何面对十类不同下属，对症下药的反馈

类型1:容易激动生气的下属

反馈过程中下属生气时，不要轻易表扬对方，不要轻易让步；

听完对方全部发言；

重复对方的主张，指出矛盾。

对方沉默时也沉默以对。

也可以改天再谈。

类型2:居高临下的逆反馈型下属

提出虚拟条件疑问句：“假如你是上司，你会如何改变这个团队?”

下属的意见有道理时要予以承认，接着回到原本的话题；

让下属一定要改正自己的行为；

详细说出站在上司角度看到的问题。

记录下属的日常活动，以此为依据具体指出问题。

类型3:自说自话的总结型下属

询问对方自说自话总结的内容是什么意思；

听完对方的解释，明确否定不是自己的本意；

无论对方怎么逃避，都要坚持多次反馈。

要注意“沟通”“信息共享”等词语。

直接指出“我指出的问题里，你就只听你想听的部分”；

做好产生争论的心理准备。

类型4:总是回答没问题的粉饰太平型下属

不要询问下属“没问题吧?”

用特殊疑问句提问；

让下属具体说明对方认为没问题的情况和理由；

在对方说话的过程中找出矛盾。

类型5:有机会就转移话题的逃避现实型下属

牢记自己想反馈的内容；

牢记对方转移话题的手法；

坚持回到原本的话题，重复强调同一件事；

根据当时情况，可以在白板或白纸上画出论证的过程，既能更有逻辑地询问对方，也能在话题转移时提醒自己；

不要被用感情牌转移话题的人打动，不要说类似“我觉得你这个人还不错”之类多余的话。

类型6:拼命解释逃避责任的借口型下属

让下属尽管说借口，从中找出逻辑漏洞；

通过提问让下属具体回顾自己的行为；

引导下属说出自己力所能及的事情，从而得出解决方案；

一定要让对方自己说出解决方案，不要强加给对方。

重复对方的借口，不要使用“但是”“然而”等有转折含义的关联词；

指责下属发言时的旁观态度。

类型7:什么话都当耳边风的充耳不闻型下属。

根据SB|信息(场景、行为、影响)，指出现在做法中错误的地方；

不要不分青红皂白地指责对方，说一些伤害下属自尊心的话；

请可能说服下属的人帮忙反馈。

类型8:不发表意见的闷葫芦型下属

客观陈述下属给周围人的印象，询问对方对此的感想；

就算花费一两个小时，也要从容不迫地进行谈话；

人很难突然发生巨大的改变，要循序渐进，从力所能及的事情开始做起。

先提醒对方自己的立场。

明确告诉对方自己评价的对象是现在的下属。

对从其他公司跳槽过来的员工，指出对方过去的做法不适用于当下，要做好遭到反驳的心理准备。

告知下属现状，提出取得成果的必备技能。

类型10:指畏惧风险不肯挑战的消极下属

向下属描述未来前景：“一直做现在的工作无法维持现状，你的职业前景将会……″。

引导下属思考停滞不前的结果。

询问下属的职业愿景，将来想在事业上有何成就，确认职业愿景和新工作之间是否有偏差。

要是下属无力承担当下的工作，需要帮助下属想办法分担工作、减轻工作负担。