我主讲的“数字时代的企业文化”MBA课程上，课程嘉宾讲到贝壳企业文化案例说，2003年开始，链家“不吃差价，为公司带来了品牌红利，也沉淀了一批价值观纯正的‘链家子弟兵’”。类似的故事，李翔在《详谈：左晖》中有记载。左晖说：我们为什么用新的大学生？你看今天各城市的总经理，通常都是在我们公司10年以上的，大学毕业就来的。我们很长一段时间喜欢用自己人，然后在公司扩张过程中，开始用一些同行的人，但是后来我们又走回来，用自己培养的人。
在交流环节，有同学提到价值观如何影响企业规模扩张的问题，大家共同的感觉是，尽管影响企业“复制”与成长的因素很多，但是否拥有一批价值观上的“拥趸”，恐怕是决定企业“复制”的重要条件。
想起几年前在一家企业调研，一位能力很强、业绩较突出的高管公开说，“我不太认同公司的价值观，但我执行没问题的”。后来看到他离职了，而且似乎有较多的不舍、不解，不知是否源于价值观的“认同”问题。
近日关注企业内创业的问题，看到大前研一在《数字时代内创业》中提到，如果希望企业内部创业者源源不断出现，企业就必须为他们提供“所需的营养和文化氛围”。但是，大多数员工不是“食肉动物”，而是“食草动物”，他们没有晋升的野心，连主管也不想干。在这种情况下，企业只好在招聘员工时加以甄别，多录用“肉食系”“偏食系”人才，因为只有“肉食系”人才，才能行走四方。
在之前的一篇文章中我提到，找到价值观相同的人，其实是最简捷的达成“价值观一致”的方法。实际上很多公司是在这样做的，比如，阿里巴巴为了确保公司招聘的员工与公司的价值观相符合，在筛选过程中特别强调“闻味官”的角色，通过不同问题观察候选人是不是有同样的价观。在员工招聘方面，58同城注重找到有共同愿景的人。对一定级别的岗位设置文化面试环节，由HRBP和工作三年以上的老员工共同组成，评估应聘者的价值观与公司价值观的匹配程度，价值观评分项可以一票否决面试结果。为了找到有“责任心和主动性”的员工，四季酒店会为500个工作岗位面试1.5万人，并通过这些向所有新老员工传递一个鼓舞士气的信息——我们认为他们非常重要。
说到这里，同意这个观点的管理者，可能最希望看到企业如何招聘“志同道合”者的案例，下面说说罗伯特・凯根和丽莎・莱希等在《人人文化：锐意发展型组织DDO》中讲到的跳跃科技的故事。
跳跃科技是美国的一家电子商务公司，一开始，他们也像谷歌、脸书等技术巨头一样，希望招到 “最聪明”、“最具竞争力和最有干劲的人”，但后来发现，他们招聘到很多“一流的混蛋”。啥意思呢？这些员工中有太多的独行侠，十分聪明，却又极其傲慢。这时候，领导者就面临一个选择：继续雇用这些可能会因挖墙脚而跳槽的一流混蛋，还是通过建立不同的职场文化来选择员工? 后来，公司创始人做出了一个“无所畏惧的决定”，“超级星期六”不久之后诞生了。
“超级星期六”其实是公司招聘员工的日子。这一天，75名老员工随身携带着装有定制应用程序的移动设备四处走动，收集对应聘者的印象和评价的信息，会不时发出对应聘者的 “绿灯”和“红灯”、“肯定”和“否决”等评价。之后，公司会综合评价所有人对应聘者的意见“画像”，“找出应聘者与公司文化和目的之间的真正契合点”——“那种能够在反复练习、不断失败和持续获得反馈的环境中成长起来的人才”。
这还不算完，新员工进入公司后，还要进行长达三周的训练营。训练营结束后，每位员工要向专门的委员会汇报自己的收获和体会。委员会根据各方面的整体反馈，决定该员工是否能从训练营毕业。如果未能毕业，这表明委员会认为“你并未全身心地参与其中”。这时候的选择是，或拿着5000元补偿金离开，或返回训练营重新学习。
支撑跳跃科技这种独特的企业文化背后的信念体系是这句话：“更好的我+更好的你=更好的我们”。其核心导向，是希望员工保持谦逊，乐于服务他人，反复练习，持续改进。公司的高管认为，只有让工作更有意义的文化才能带来长久的快乐。当然，跳跃科技也愿意为这样的“文化”付出真金白银，在员工的绩效体系中，对营业额所做贡献的权重是50％，对文化所做贡献的权重也是50％。
看起来，无论中国企业还是外国企业，选拔大学生培养“价值观子弟兵”，是一种通用的做法。这其中的原因，除大学生的“可塑性”强之外，这个群体蕴含的旺盛的生命力和创造性，恐怕也是一个重要原因，就如牛津运动发起人约翰·纽曼在其著名演讲“大学的理念”中所说：“当许多聪明、求知欲强、富有同情心而又目光敏锐的年轻人聚到一起时，即使没有人教，他们也能互相学习。他们互相交流，了解到新的思想和看法，看到新鲜事物并且掌握独到的行为判断力。”田涛也有类似观点，他在《理念·制度·人：华为组织与文化的底层逻辑》中评论说，“青年人决定组织文化的走向”。因为他们“单纯，活力四射，向往理想，敢于冒险，富于牺牲精神”，是组织文化最适宜的“土壤”。所以田涛说，华为文化有两个最鲜明的特征，即类校园文化和类军队文化。军队文化的特点是，活力四射，向往理想，敢于冒险，富于牺牲精神。与校园文化的不同点在于，军队文化有强烈的目标导向，重视效率和执行力。
说到这里，我们再罗列一些见到的资料，一起看看这些企业分别需要哪一类的“价值观子弟兵”。
华为：烧不死的鸟就是风凰：田涛在《华为访谈录》里记载了几个故事。江西生说，对老板印象最深的一句话是“不要脸才能进步”，这句话当然不是贬义的，看起来和跳跃科技的理念较为接近。为此江西生感慨，“我们就是听着老板的话成长的，老板说什么都觉得对，就去身体力行”。吕克的体会是，“奋斗者文化”能让人的潜力发挥出来，“其实华为最早的人是‘亡命之徒’”，不甘自己平庸的生活，对深圳的创业生活很向往，想做事情、做成事，通过做事情改变自己的经济条件。陈珠芳说，“我们几个人把市场部干部在新工作岗位的情况逐一梳理一遍，三个人几乎是异口同声地说：‘烧不死的鸟就是风凰’。讲这句话时，老板还拍了一下自己的大腿，立马站了起来。”
京东：具有吃苦精神：刘强东在《刘强东自述：我的经营模式》中说，我们招大学生做配送员，是希望将来有一天能把他们培养成站长，之前先要看他能不能送满一年货。因为站长同样需要吃苦耐劳，需要有责任心，只有这样才能把十几个兄弟带好管好。此外，在选拔管培生时，京东也非常看重候选人是否具有吃苦精神。“毕竟，想要在三五年的时间里成为一个优秀的管理者，没有超出常人的吃苦精神是做不到的”。同时，这种能吃苦还要有连续性，要拼3年、5年、10年，需要具备持续吃苦的精神和持续不断的激情。所以，京东有一个特别做法，就是录用管培生前会调查其家庭背景，如果家庭条件比较好，没怎么吃过苦，“这样的人我们基本不会要”。所以刘强东说，“也有人说，我挑选管培生，其实就是在挑选年轻时的自己——踏实、家境一般、没有工作经验、肯吃苦，等等。这个说法不无道理。我希望我们的管培生都能在轮岗中，在工作中，踏踏实实地做事，靠努力和汗水真正学到知识，真正能够解决问题，最终成为合格的京东人”。
新希望：注重创业精神：杨国安在《数智革新：中国企业的转型升级》说到新希望数字化转型案例时说，刘永好在数字化转型的“二次创业”过程中实施“五新”理念，引进一些著名大学的大学生和市场上有经验的管理者，依靠合伙制激励大家一起创业——“来我们这里，你是股东、企业家，也是老板，你可以分享价值的成长”。
新东方：培养踏实、有管理潜质的人才：俞敏洪在《我生命中的那些日子》中说，新东方的管培生，是从大学生和研究生中招聘的有管理潜质的优秀人才，让他们从基础岗位做起，同时把他们当作未来的管理者来培养。在培养中让大家加强认同感、团队感、归属感，既方便互相学习。他认为，这些学生“心里有着对生命无限的热情和梦想”，但其实还没真正找到人生和事业方向，新东方应该成为他们挥洒青春、实现梦想的舞台。
小米：创业心态最重要：范海涛在《一往无前》中说，雷军选择创始人和员工坚持的一个标准是——有没有创业心态，愿意不愿意接受降薪而持有公司的期权，因为只有那些愿意冒险的人才会真心创业，只有相信未来的人才会全力以赴。几位创始人“对这一切都有着一致的理解。这些新加入的同盟者，从此都是一个战壕的战友”。
“不要脸才能进步”，“烧不死的鸟就是风凰”，“具备持续吃苦精神和持续不断的激情”，“认同感、团队感、归属感”，“有创业心态”。这样的“价值观子弟兵”，你喜欢吗？
