一周前，某集团公司市场营销部负责人约我到企业和他们沟通部门的职责和定位。该企业市场营销部是两年前，我帮助集团优化组织架构时建议设立的，最初的出发点是构建集团和下属业务单位二级经营体系，应该说，过去两年多时间里，市场营销中心在公司整体经营方面发挥了不小的作用，对下属各业务单位也提供了有效的支撑。
然而，随着客户所在行业的市场处于下行状态，经营越来越难，无意中形成了市场营销中心和下属各业务部门抢夺客户的情况，就是同样一个客户，某下属生产部门在与客户某位高层对接，然后市场经营中心也会与客户另一位高层对接，当然，通过数字化系统可以避免这样的问题，但是问题的核心是客户越来越少，常常就不约而同的找到了同一个客户，这在内部形成了非良性竞争的同时，往往也让客户的感受很不好！
和市场营销中心负责人进一步聊下来，我发现集团目前集团对市场营销中心的定位是“生产部门”，按集团统一的规则就是，所有生产部门必须要能够自负盈亏，如果不能创造一定量的可量化的经营效益，甚至会面临着发不出工资的风险，这就迫使他们不得不和下属业务部门抢夺客户以及其他资源。
同样的，市场营销中心因为有“业绩”压力，当他们为下属业务部门提供一些专业服务时，往往要直接从对方的业绩里收取一定比例的“服务费”，这就使得市场营销中心与下属业务部门形成了一种“零和博弈”的局面，导致市场营销中心往往很是不受待见，经常因为“分利”的事闹得双方不愉快，而且在市场下行的当下，有越来越恶化的趋势。
当然，领导可以简单的回复：主要是市场营销中心的服务不到位和专业水平不够。领导们的假设，如果市场营销中心的服务是专业的，是能够提升效率和效益的，那么它事实只是分了部分额外的“蛋糕”，诚然，这样的假设是没错，问题是在很多的领域里，“额外的蛋糕”是非常难以衡量的，甚至本身就是一个难以证明的命题，即便有时候付费方觉得可能真是那么回事，除非有“确凿”的证据，否则他多半是会倾向于那都是自身努力的结果，而且往往都会高估自身价值，而低估对方价值，这样就势必造成双方的争论和扯皮！
假如一方的获得是以另一方的直接减少为前提，这样的机制就不会有持续的生命力，即便出发点是双方共同把蛋糕做大了。举个例子，各个地方的富人被要求直接把钱捐出来，用于修建城市基础设施，大数情况下，多数富人是不愿意把钱捐出来的，这个时候，有效的解决办法是“国家”出面，向富人多征税，然后再用税收来修建城市基础设施，通过“国家”这样一个中间商的参与，社会往往就会更加和谐，实际上，也只有这样才能让更多的基础设施建立起来。
较早以前，我帮助一家单位研发中心设计激励机制，当时研发中心有一项职能是优化公司各项工作流程，提升工作效率，他们发现，很多时候，研发中心能够改善一些工艺和流程，从而帮助生产部门大幅提升效率，但是当他们提出，生产部门只要用这些技术和创新，就需要给研发中心付费的时候，他们发现，一方面，这种收费非常之难，甚至一听到要收费，很多生产部门觉得还是用原来的技术和流程，另一方面，即便有些部门付费了，但是他们付过一次费，就学会用了，也不会付第二次费。
这样一来，研发中心人员就会不愿意创新投入，因为没有“回报”，同样地，有些业务部门见到研发中心的人往往还要“回避”，担以被认为想要“白嫖”……这个时候，我们引进了一个中间机构——集团总部，由集团总部为所有的创新付费，再推广到各部门使用，然后集团再通过目标管理对各部门提高目标、考核等。这样一来，研发中心愿意投入资源搞创新，因为有“买家”，另一方面，业务部门因为提升了效率，也能够创新更大的价值，最终的获益者实际上企业。
这里涉及到激励的理念，企业到底是在为结果付费，还是强化过程的管理，结论是过去为结果付费，未来更要关注过程的管控。在过去整体形势比较好的时候，为结果付费的激励导向，推进了很多企业做大，而实际上因为很大程度上是运气所致获得的结果，往往经不起敲打，也因此，当环境变坏的时候，人们常常发现过去的做法都是无效的，实际上不是现在看来这些做法无效，在当时，它也是无效的，只是当时环境比较好。
举个例子，一群人进了一部很大的电梯，大家都是要上升到100层，人员坐满后，电梯开始启动，在上升的过程中，有人开始打坐、有人开始唱歌、有人开始跳舞、还有人开始演讲等，不一而足，电梯最后到达了100层，这个时候请大家总结电梯能够到达100层的成功经验，我们会发现，大家都会从自身的角度总结，唱歌的人会认为主要是自己歌唱得好，跳舞的人会认为是自己舞跳得好，还有打坐的人觉得主要是自己虔诚……而站在旁观者的角度，我们知道，电梯上100层的原因主要是电梯好。
上周五，我在武汉召开第一期薪酬绩效线下公开课，课间休息有位学员上来找我，她说，她公司现在大家都普遍没有斗志，士气低落，我问她在企业内部是不是一直以结果为导向进行考核，他说是，我说，现在环境这么不理想，仅靠努力是很难达到预期结果的。实际上，当下，不是大家不努力，而是在新的环境中更多的是无能为力！我建议她回去对骨干人员的考核由过去单一的结果导向调整为行为导向，给他们以安全感和努力的确定性。
过去那种简单粗暴的“我只要结果，不关心过程”式的激励约束机制已经难以适应当前的新环境，更难以获得年轻员工的喜爱，事实上，也很难推动企业健康、持续发展！（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
