从粗放式管理到精细化管理，最大的区别在于什么？个人以为就是将不确定性的业务，变成确定性的业务。
为什么这么说呢？
A销售，这个月开发了100个客户，最终成交2个客户；B销售，开发了50个客户，成交8个客户。（暂且忽略诸多因素，单从数据看）
对于团队领导来说，A销售就是没有效率？B销售就是销冠？
可能是，可能不是。
业务主管的任务，在于分析出ABCDE5个销售总共有多少客户，转化周期多久，共性问题是什么，成交客户有多少，复购新客占比等等。在做的是找共性，可参考销售漏斗，用数据拆分不同环节，有效管理过程，并预测结果。
即现状：不确定性结果，3月成交58个客户，4月成交100个客户，5月成交65个客户；
变成预测：确定性结构，5月130个，6月170个，7月230个，稳步保持一定比例的有效增长。
结果既成事实，唯有过程才可以管理。公司花钱设定岗位，是带来结果的，所以唯有通过有效的管理过程，推动结果的进度。
要将“不确定”稳步变成“稳定”，有几个关键点至关重要：
1、人：从团队的搭建，到团队要有TOP SALES这样的销售代表，才可以让其他成员相信能成功到达彼岸。而前期的销冠，可以是合适的销售，经过团队“添油加醋”酿造而成的。客户端，也同理。
2、流程：流程的闭环和高效，会直接影响业务推动难度，但是尊重销售天性的同时，尽可能把控风险，为公司和合约提供更有效的保障。
3、系统：管理过程中，所有变量带来的变化，人工是无法全盘追踪的，最有效的方式，是建立相对完善，适合公司业务逻辑的系统。
人的管理，业务负责人主导；流程，运营实现生态闭环；系统，技术和数据有效追踪。
销售管理固然要对结果负责，但并不是单纯人去支撑的，用人做事，复制基本都是低效甚至无效。销售结果如果真的要变成确定性业务，真的不是单个业务团队去承担的，而是整个公司团队的共同推动。
延续昨天的概念，销售是前端，技术是后端，人事财务是支持，运营则是中台，要充分协调各方资源，确保方向一致的角色。团队与团体，在这个时候，就能充分显示出来。
任重道远，要想实现一个理论，往往需要数月的时间。
