《礼记·中庸》有言：“凡是预则立，不预则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”意即凡事如果事前精心谋划，成功的几率会更大。因此，在人力资源管理中，人力资源战略规划扮演的就是事前谋划的角色。从逻辑上看，人力资源战略规划对组织人力资源管理的成功甚至企业战略的实现都具有举足轻重的作用，但令人苦恼的是，现实中，人力资源战略规划却是一个飘忽不定的概念，更多的扮演着宣传门面的“花瓶”，有不少实操经验很丰富的HR，在听到人力资源战略规划时，都会纷纷摇头。

为什么会有这样的问题？我觉得，还是受到了传统理论的束缚，没有把握这项工作的精髓。

一、人力资源战略规划的目的与功能

人力资源战略是企业职能战略的重要组成部分，人力资源战略的调整直接影响着企业战略能否实现，人力资源战略规划作为人力资源战略的表现形式，其作用不言而喻。其实道理很简单，企业要发展，最终要靠“人”来实现，因此，人力资源战略规划的目的与功能最终还是实现企业战略。

但这样说，未免太“高大上”，因为即使是“跳高冠军”，也没法摸到天上的云。因此，我们应该把人力资源战略规划的目的与功能描述的更接地气，这就需要我们对战略进行分解。

战略是什么？从军事角度讲，战略就是保证战事胜利的过程。因此，对组织而言，战略就是认清自我，辨清方向，打开导航，一路向前。在这个过程中，帮助企业实现战略的导航仪就是人力资源战略规划，因为在战略选择过程中，只有摸清组织中“人”的现状，才有可能选择最佳的方向，一个儿童妄图打败一个巨人，没有特殊手段，基本上无法实现。在战略执行过程中，只有通过政策引导和强化“人”在合适的位置不断反复组织需要的行为，才能形成组织记忆，进而变成组织能力，只有这样，一个组织才能按照既定的战略方向，一路向前。当然，在这个过程中，我们还需要一些“先进分子”和“领路人”，带领着各路诸侯，从西面八方杀入敌人腹地。

因此，人力资源战略规划的目的与功能在于，帮助组织厘清和分析最重要的资本之一“人”，并通过各种措施，使这一资本与组织方向达成一致，形成合力。

二、传统理论之“殇”

在定义上，一般意义上认为人力资源战略规划是“根据组织的人力资源战略目标，在分析组织人力资源状况的基础上，科学地预测组织在未来环境变化时人力资源的供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，保证组织和个人获得长远利益。”[i]

从这个定义上可以看到，人力资源规划的最重要功能在于为组织提供合适的人，确保“人”在数量上和质量上支持组织的长远发展，因此，发展出许多预测人力资源需求和供给的技术和工具。

首先，我觉得这个定义完全没有问题，非常正确，且清晰的表明了人力资源战略规划的重要价值，如果有公司能够按照这个功能去发展，完全可以解决老板“我的公司究竟需要多少人，他们工作饱和不饱和，效率高不高”的问题。

其次，我觉得对这个定义还需要进一步延伸和发展。因为，传统工作理论的背景在于清晰稳定的外部环境，作为组织的领导人完全可以辨清未来5-10年组织的发展目标和形态。但现在我们处在VUCA的时代[ii]，调整和变化成为常态，就像现在的环境，如果是蓝蓝的天空，我们可以清晰地看到远处的高楼，发现路上的各种小惊喜；但如果是个爆表的雾霾天，视线仅限于眼前的小范围，远处的种种对你而言都是未知，这时你可以想象，当你身处一个陌生的环境时，你的内心是非常挣扎的，现在很多组织的领导人就是如此的焦虑。

第三，人力资源战略规划究竟需要什么技术？如第二条所示，当我们对前方非常不敏感时，确定一个明确的目标成了奢望，没有了这个基础，要预测人的数量和质量也成了无本之木，其价值微乎其微。因此，人力资源战略规划的方向就要发生转变，从其功能出发，人力资源战略规划的重要技术在于如何摸清组织现状，找到“先进分子”，并通过政策使“人”的行为与组织方向达成一致。在这里，我需要说明为什么我总是用“方向”而不是“目标”。在我理解，“目标”是确定的，VUCA时代无法明确一个“特定的目标”，而“方向”是动态的，虽然需要随时变化和调整，但战略和管理的本质总是一如既往的。因此如何盘点现状、发现问题、弥补差距，才是人力资源战略规划的精髓。

三、如何更好的利用人力资源战略规划

以前有首打油诗，说清了人力资源战略规划的尴尬，“规划规划，墙上挂挂，纸上画画，全凭领导一句话”，这是我们必须要避免的问题。HR做任何事情，首先要想的是这件事能为组织提供什么价值，带来什么回报，要从结果而不是过程出发去思考。因此，人力资源战略规划的价值并不在于最后形成的文件或者汇编的手册，即使没有书面的记录，如果对一些问题组织上下能够达成共识，人力资源战略规划也是有意义和价值的。因此，我建议即使组织中没有开展人力资源战略规划的工作，但能做好以下几个步骤，也能产生足够的能量。

（一）盘点现状

组织中对财务现状、经营现状、运营现状等等都会做定期的盘点，领导人谈起这些都能如数家珍，但一说到复杂的“人”，各方都会默认地选择回避，因此，对于人员现状、组织现状，HR不愿去费时费力的进行盘点，一切都依靠领导人那“高瞻远瞩”的“独特眼光”。

公司用“人”的标准？数量？绩效表现？人岗匹配度？组织架构是否符合要求？关键岗位是哪些？核心人才在哪里？组织氛围如何？等等都应该成为HR案头的小册子，随取随用，随问随答。为什么，因为只有摸清现状，才能选择未来。因此，我一直认为，“人才工作会议”或“人才盘点会议”应该列入组织高级会议序列，在每年召开经营、运营等年度会议时，需要同步进行，在组织领导人的带领下，全面对组织和人进行盘点，回答上述的一些基本问题，同时，各级部门都需要对部门所属员工进行“盘点”，要将这个行为固化为组织记忆，形成组织能力。当然，一些HR在盘点现状的时候，过分的将关注点放在了“人”上，忽略了对“组织”的盘点，也未将人与组织结合起来进行思考，这会产生只关注树林个体，却不考虑土壤、阳光、水分、环境等综合因素的问题，容易产生短视和错误决定。

（二）对方向达成共识

组织中经常会误解的一个事实是，“方向”是领导关心的事情，和普通员工没什么关系，现实中，很多时候也能证明这个事实的正确性。但HR只要静下心来听听员工的想法，就会发现，“对未来的焦虑和发出声音的渴望”已经超过了“对薪酬的预期”。我们一直有个思维定式，员工只是简单的站在低维文明去思考问题，而决策层一般是站在高维文明去思考问题，我不否认这句话的正确性，但我想表达的是，即使角度有差别，但低维文明仍能够提供独特的角度和有益的意见。

因此，如何在组织中就方向问题达成共识？其实很简单，沟通、沟通、不停的沟通。不要小看员工的力量，“高手在民间”一定是条颠扑不破的真理，要积极引导员工就“方向”问题开展思考，要认真听取员工的意见和建议，要耐心回答员工的不理解和不信任。只要发挥员工在组织发展中的积极性和创造性，才能在组织内达成最大共识，形成最大合力，爆发最大能量。而在这一点上，决策层与员工之间往往有一条很深的鸿沟，双方对信息的理解高度不匹配和失真，造成都对如何进行人生攻击充满兴趣，而不是平心气和的就事论事。

（三）引导和固化员工行为

在我看来，建立组织能力，是需要合适的人在合适的岗位上，通过制度和政策引导员工固化组织需要的行为，从而转化为组织记忆，形成组织能力。因此，在这个角度，组织能力“杨三角”模型给出了非常具体的解决方案，从“员工能力、员工思维模式和员工治理结构”三个层面去思考这一重要问题。

除了员工治理结构外，员工能力和员工的思维模式都于员工行为高度相关。能力的定义正在于评估和发展员工的有效行为，而员工思维模式更是直接反映在员工的日常行为上，因此，如何用制度引导和固化员工行为应该是我们工作的重点。

在这个方面，我还是要再一次强调制度与文化的匹配性，手段与口号的相容性，不要被细小的困难吓倒，也不要为了一颗老鼠屎而倒掉一锅汤。要在组织与员工就方向问题达成共识的基础上，合理的判断哪些是组织需要员工表现的行为，通过激励和奖惩制度，通过日常活动与团队建设，通过绩效伙伴关系的经常辅导，不断刺激员工重复这样的行为，并逐步形成组织记忆。同时，要动态对组织进行思考，将组织发展提到战略高度进行谋划和设计。

总而言之，如果公司没有开展人力资源战略规划的议程，那做好上述三个动作，也能产生不可忽略的能量和价值，同时，这应该也是我理解的人力资源战略规划工作的精髓。所以，不要局限于理论的窠臼，而要积极思考工作的价值，从结果出发，你行的！