第四章 理清关系，打造团队一致性
一、团队就是“球队”，目标就是“赢球”。
经常听到的话语是“以厂为家”，“以公司为家”，要把公司当成自己的家，要让员工有主人翁精神。 真的能做到吗？有多少人做到了呢？ 做到了真的是好吗？
本章节告诉我们， 以公司为家，并不是一个好的理念。 因为家是请温情的地方，而且家庭成员并不会因为表现不好而受到惩罚。可有多少公司没有奖惩措施呢？ 公司面临表现不好甚至恶劣的员工，是不是要请出去呢？但家可以吗？ 如果是家，对家的每个成员需要的是理解和包容，忍让，给家庭成员提供的是温暖和舒适。“以和为贵”是家的信息，但公司能做到吗？ 能做到这样的公司，又能走多远呢？
本书作者告诉我们，公司就是一个团队，应该是一个“球队”，大家有一个一致的目标，就是“赢球”。 在球队里，每一个成员都不应该追求舒适，都需要努力拼搏，争取进球，争取进更多的球。 围绕这个目标，团队就需要严格管理，需要提升专业技能和职业素养。
团队的存在，就是要达成使命，“赢球”的使命。 团队要保持一致性，让大家都向着赢球的目标去奋斗。
管理者要随时随地向成员传达团队的目标，特别是在成员需要反馈的时候，是打造团队一致性的好时机。在员工离职的时候，在发奖金的时候，都是传达一致性的好时机。
当团队成员都认可目标一致性的原理时，1+1就会产生大于2的效果。 每个成员都会自觉地不断进步来提升自我价值，从而获得更好的收入。团队要激发成员挖掘自身的潜能，鞭策自己进步，实现团队和个人的双赢。
所以，理直气壮地管理员工吧！ 为了他的进步，为了团队的目标！ 双赢，才是最好的结局。
二、把你要员工做的事，变成他自己要做的事
“拉”绳子而不是“推”绳子。
学会“三级火箭管理体系”： 第一级能否飞起来？ 第二级能否到达预定轨道？第三级能飞得有多高？
团队管理的三级： 1，强化员工为自己工作的观念； 2， 用共同的目标（轨道）管理；3，适度、有效授权。
三、前员工是熟人，而非路人
对待前员工，要像对待企业功臣一样，他们是非常宝贵的资源。
善待前员工的好处： 一是给现有员工的示范作用；二是维护企业的口碑；三是为企业带来新的发展机遇。
宝洁的“前员工计划”， 阿里系， 腾讯系，百度系都是业界美谈。
怎么做？ 建立前员工联盟；投资创业员工。
第五章 用目标管理人，而不是人管人
一、用目标管人，而不是人管人
企业说到底，就是目标管理。目标是一切管理的基础和开始。
要建立让人朝思暮想，做梦都想，时刻不忘的目标！目标有极大的驱动力，让人为了达到目标不断努力，甚至浴血奋战。
建立三大类型的团队目标： 方向型、过程型、理性型。
1，方向型目标，模糊，但鼓舞人心，是大方向。 就如西游团队的“取经”。
2，过程型目标，是近期可达到，有逻辑的，有结构的，要优于上一期的。
3，理性型的，清晰的具体目标，是指一些数据指标。 这些具体指根据员工的实际能力而定的执行指标。
三类目标相辅相成，缺一不可。
目标，是企业的愿景和灵魂，推动企业（团队）完成目标，是团队管理者存在的意义和使命。
二、目标管理的四大难题
1，成员参与度不高，执行积极性不高。 改进： 以成员为主导，用目标对话，管理者和成员地位平等，双方都认可目标。
2，资源匮乏。改善： 找亮点。 例子：联合国官员改善越南儿童营养健康水平的做法。
3，目标拆分不合理。改善： 根据具体情况评估，做合理规划。
4，目标总在变化。 改善：理解企业决定，提前准备预案。
三、明确量化的目标才是好目标
目标管理的SMART法则。 明确具体的、可量化的、可接受可实现的、相关的符合实际的、有时间限制的。
四、套用公式制定团队目标
目标=动词+任务+指标+目标。
制定目标时应参照以下流程：
1，明确业务重点，即确定公司发展的业务；
2，确定业务成功的关键因素。
3，确定关键指标。
目标的特征： 因人而异，成员全程参与，尽量制定可以测量的目标，及时反馈和沟通，目标灵活可变。
五、目标管理的标准化——目标管理模型
1，利用目标书写公式写出目标；
2，列出阻碍目标实现的因素；
3，列出可以帮助目标实现的条件；
4，写下个人的特征；
5，列出要做的事情。
