[美] 彼得·德鲁克 著

第七章 管理者真正需要的信息

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        本章谈论的是管理者需要用来获取信息的工具，以及这些工具所隐含的深层概念。

从成本会计到产出控制

        传统成本会计计算的是做某一件事的成本，例如切割螺丝。作业成本法则同时记录了未做某件事的成本，例如闲置的成本、等候来料或所需工具的成本、货品等待交运的仓储费用以及重做或处理产品瑕疵所花的成本等。这类传统成本会计记录的未做某件事的成本，通常等于甚至超过做某件事的成本。因此，作业成本会计制度不仅能做到比传统更有效的成本控制，更能够提供产出控制。

        作业成本法乃是同时进行过去各自独立的价值分析、流程分析、质量管理及成本分析等活动，从而成为一个整合分析。

从法律幻觉到现实经济

        只了解作业流程的成本还不够。想要在竞争日益激烈的全球市场上出人头地，还需要了解整个经济链的成本结构，进而与同一经济链上的其他成员共同合作管理成本，从而创造出最大的回报率。

        丰田是最广为人知的成功案例。在丰田的经连社下，每一家供货商都是当然成员，它们的成本全在丰田汽车公司的掌控之下。从制造、配销到提供售后服务，丰田经理人管理的是一个单一成本流程之下的总成本，从而将资源准确地投向成本最低、收益最高的方向。

        目前，企业界已有从“成本主导价格”逐渐转变为“价格主导成本”的趋势。这个趋势已成为迫使从业者朝“掌控整个经济链成本流程”方向发展的主要推动力量。

        西尔斯及玛莎早就改用由价格主导成本的定价策；简言之，在产品设计阶段就根据客户愿意支付的价格决定可以容许的成本。

         但是，只有当公司能够了解和管理经济链的全部成本之后，他们才可能实行以价格为导向的成本计算法。

        这个模式要求整个经济链的所有成员采用一致或至少是兼容的会计制度。问题是，各成员早已习惯自己那一套，而且相信自己的制度才是最好的。另外一个问题是，经济链成本制度要求各公司彼此分享信息，然而甚至连同一家公司的不同部门都做不到这一点。

        不管多大困难，经济链成本制度势在必行，否则连最有效率的公司，都将因成本结构的劣势而吃足苦头。

取得创造财富的信息

        管理者需要4套诊断工具：基本信息、生产力信息、竞争力信息以及与分配西游资源有关的信息。这四类信息加起来，就成本可供管理者有效管理现有事业的工具箱。

基本信息

        历史最悠久且应用最为广泛的诊断性管理工具，包括对现金流量与清算价值的预测，以及诸如计算经销商库存和营业额比例之类的标砖衡量工具。

        如果报告指出有异常之处，则表示出了问题，需要管理者做进一步的确认及处理。通过这类衡量工具得到的信息，可称为基本信息。

生产力信息

        “经济附加值分析”EVA工具，建立在观念：一个人在财务报表上看到的利润，也就是扣除各种费用之后剩下来的净值，还不能算作利润。

        通过衡量“所有”成本，包括资金成本在内，EVA实际上是在衡量与生产力有关的“所有”因素。该分析工具并没有告诉我们，特定产品或服务未创造出附加值的原因，也没有告诉我们该如何改善。尽管如此，它提供了我们应当知道的东西，并且告诉我们是否应当采取补救措施。

        具体来说，通过EVA，我们得以知道哪些产品、服务、作业或活动展现出极高的生产力，从而为公司创造 不寻常的附加价值。

        将这个概念应用于取得生产力信息的最新工具，当推标杆学习（benchmarking）——将自己的企业同本行业中最好的公司进行对比分析或者更进一步，同本行业中每一项最佳指标进行对比。标杆学习的假设相当正确，亦即只要有任何组织做得到的事，其他组织也应该做得到。该分析的另一个假设也很正确：至少要做到和产业领袖一样，才有资格参与市场竞争。

        总之，同时采用EVA和标杆学习这两种诊断工具，有助于管理者衡量乃至于管理全因素生产力。

竞争力信息

        一些高度专业化的中型企业，正在发展能够衡量及管理核心竞争力的方法。这类方法的第一步是仔细追踪自己和竞争对手的绩效表现，特别注意留心在业绩可以预期的领域中所出现的意外的成功和意外的挫败。前者显示该领域为市场所肯定，顾客也愿意支付公司开出的价格，同时显示公司在这里享有领导者的优势地位；后者传递的信息可能是市场已经改变或公司的竞争力已经减弱。

        上述分析可以帮助企业尽早发现市场机会。

        每个组织的核心竞争力都不一样，因为他们是组织性格的一部分。但是任何组织都需要一个核心竞争力：创新。而且任何组织都需要设计出一套能够记录及评估其创新绩效的方法。

与分配稀有资源有关的信息

        在管理现有事业以及追求创造财富的过程中，管理者所需要的最后一项诊断信息，与“如何分配稀有资本与高水平人力资源”有关。有了这两者，管理者才能把一直与经营现有事业相关的信息转变为行动。一个企业表现得好或坏，也是由这两者决定的。

        在评估公司资源分配的预期效益时，管理者通常仅用下列一两项尺度在：投资回报率、回收期间、现金流量或净现值法。想要知道某项投资的预期效益，管理者必须同时使用4种方法。

        此外，管理层也应该为投资企划案制定期限：我们希望多久看到它开花结果？执行结果（包括成功的、接近成功的及失败的结果）一定要定期回报加以分析。想要提升组织的绩效，再没有比衡量投资案的绩效，也就是由管理层制定一个“比较该投资案的实际成绩与预期目标的制度”更好的方法了。

从组织的外部取得变革信息

        与制定战略有关的信息，我们必须有组织的从外部环境获得，包括市场、顾客及非顾客、本身产业及其他产业的科技、全球金融环境及变动中的全球经济，这些才是企业创造成果的领域。

        那些影响人类生活深远的基本变革，一向都是从非顾客开始的。

        组织必须求助与外部信息来源的另一个原因是，管理层必须将这些信息做系统整合，才能够质疑及挑战现有策略。光有数据是不够的，这些数据必须与策略整合，必须能测试出公司的经营假说是否符合现实需要，还要具备挑战公司目前状态的观点。

2019年10月31日 ·北京