书友们，许久不见，甚是想念。
近来因为一个研究项目 （“打造学习型组织”）的原因，促使我翻阅起这本书：《培训师落地促动师》，作者：段泓冰。我和这本书的缘分是因为中国培训杂志所创办的“我是好讲师”比赛，作为一名幸运观众，有幸获得此书，而该书的作者段泓冰老师，当时也作为主要分享嘉宾，在比赛现场普及了“促动师”理念。作为一名业余的培训师，这本书也给了我不少启示，教会了我在培训过程中，为了达到预期培训效果，如何巧妙地运用促动技术，打通从培训到落地的“最后一公里”。
阅读完全书后，在我看来，本书不仅仅对培训师有所启发，“促动技术”也可以运用于日常工作，对于团队成员或者是团队领导者，都会有所受益。
想必大家都听说过一个问题，我现在也来考考大家：“在21世纪，什么最重要？”，答案是“人才”！没错，人作为企业的重要资源，如何培养出更杰出的人才，如何使组织效能最大化，无论在时间上，还是金钱方面，企业都在培训体系上下了不少功夫。提到培训二字，不知大家会想到什么样的场景？于我而言，映入脑海的就是“填鸭式”的教学，培训师一个人在台上讲，其他人听就行了，但这种培训的效果往往是：受训者左耳朵进右耳朵出，时隔几日，便忘得一干二净，那么企业所投入的时间以及金钱基本都会被打水漂。由此看来，这种单向灌输的方式已经不适用于当代的人才培养和培训体系，而含有“促动”技术的促动方式可以改善该不利局面，以便达到预期效果。也就是要求培训师们，学会运用促动技术，逐渐从一个培训师过渡为一个“促动师”。
那究竟什么叫做“培训落地促动师”呢？根据书中定义：
培训落地促动师就是能通过有效的促动技术，让课堂培训、在线学习的内容藉由架构性、步骤化的方法，帮助参与者共享学习心得，并通过深入思考，转化为个人下一步行动方向的促动师。
读完此书，最直观的一个感受就是：以往的培训，以讲师主讲、学员听为主，但是当培训师学会促动技术，以一个促动师的角色参与后，就变成了以讲师主导、学员参与并共创成果为主的形式，此刻讲师担任一个促动师的角色。而当讲师以讲为主，过渡为以促动为主的过程，就是学习运用“促动”技术的过程，而这也是从一名传统的“培训师”过渡为一个“促动师”的过程。如果一个人说他是促动师，这表示他拥有丰富的技能迁移能力、群体互动能力，基于问题、任务、群体数量、时间长度，运用有效的技能组合，促进群体有效地聚焦目标、协作、共享信息、共识，以及自动自发地共同行动。但是，他对于该群体的专业知识并不精通，甚至根本不懂。
一名职业促动师就是一名群体互动专家，擅长让一群利益相关者彼此有效对话，达成共识，探讨共同行动，所以一般会出现在一些重要的会议当中，如战略落地会，愿景共识会等让一群能量强大、自我意识也比较强大的个人能彼此有效互动。
所以，选择促动师，意味着参与者们此时需要的并不是知识导入，而是来自老师的经验分享，促动师的行业促动经验。是否拥有组织所在领域的专业知识并不是选择促动师的关键，促动师进行跨领域促动，保持中立的这种促动状态反而非常关键。
ps：促动型培训师定义：在学习过程中聚焦真实问题，促进有效互动，找到可行的行动方向，成为促动培训师。
基于上述的基本了解，那么我们究竟可以运用哪些方法，以便达到预期的培训效果呢？
据书中介绍，国际上有名字可循的促动技术有300多种，常用的有60多种。目前，WFA（国际促动师协会：World Facilitator Association）在中国主要普及的有9种（为专业促动师必备的职业技能）：聚焦式会话法（Focused Conversation Method），世界咖啡（The World Café）, 团队共识法（Team Consensus Method）,群策群力（Work Out）,鱼缸会议（Fishbowl Meeting）,开放空间（Open Space）,欣赏式探询（Appreciative Inquiry）,未来探索（Future Search）和私人董事会（Peer Advisory Board）。
本书详细介绍了前4种方式，接下来的分享，是按照我的理解，将第一种方式做个介绍：
方法一：聚焦式会话法（Focused Conversation Method）
聚焦式会话法是一种出色的提问方式，是一种能促进参与者有效共享各个层面信息的促动技术，由ICA研发并在全世界推广。聚焦式会话法通过促动师给出一系列提问让参与者回答，将人们从话题的表象带入他们工作和生活的深层含义里。它的目的在于促进人们经历一种发散与聚焦结合的“发现对话”，帮助人们一起思考。
聚焦式对话法是一门提问的技术。在越来越重视话语权的年代，人们需要对影响他们生活和工作的话题有畅所欲言的权利。如果这场畅所欲言是无序的，那结果就一定是混乱和无效的。聚焦式会话法通过一层层的提问，让人们最大限度地参与和思考。这些提问的答案，会协助参与者向内反思，同时找到下一步的行动计划。
聚焦式会话法是一种架构性对话的模式，又称为ORID法，主要分4个层面：
数据层面（Objective）、体验层面（Reflective）、理解层面（Interpretive）和决定层面（Decisional）。
(1) 数据层面（Objective）
是指对那些关于事实和外观现实的提问。这些提问一般因感官获得，由我们看到的资料、认为的事实和观察道德外部客观现实而引发。比如，在上午半天课程结束后，培训师可以问以下问题：
“今天上午分享的内容，大家还记得什么关键词或关键句子么？”
“今天的拓展训练活动中，哪个环节大家印象最深刻？还记得同组的人说过的哪些话？大脑中会立刻浮现出哪些画面？”
“刚看完的管理视频中，哪个画面引起了你的注意？”
数据层面的共享，是为了保证大家能够从多个角度共享信息和自己关键的第一手资料，并确保参与者都是在谈论同一件事情。
(2) 体验层面（Reflective）
体验层面是指那些立即唤起人们对接收到的信息产生内在反应的提问，有时是情感或感受上的反应，有时是隐藏的想象或对事实产生的联想。这一层面关注的是人的情绪、情感、记忆或联想。
比如：“今天早上的培训，大家在哪个环节最投入？对哪些内容还有所困惑？”
“这次读书会中，大家在哪个环节最开心？在哪个环节又陷入了低谷？”
“刚才参与的这个管理游戏，大家回忆起过去工作中的哪些经历？”
基于体验层面的提问是为了让参与者了解每个人对信息产生的一种内在反应。这种反应会直接影响参与者的状态。对此，有些人会选择忽略，有些人则会将自己的情绪直接暴露出来。
(3) 理解层面（Interpretive）
理解层面是指那些挖掘出意义、价值、重要性和含义的提问。这个层面的提问时建立在数据资料及来自于体验层面的感情和联想基础上，从而提炼出对事件的理解和价值。
比如，“今天所学的内容对我们未来的工作有哪些启发？”
“解决这个问题对我们有什么意义？”
“我们遭遇到眼下困境的关键原因是什么？”
“我们有哪些创新的做法可以解决这个问题？”
理解层面提问分享的目的在于引起参与者更深层次的反思。
(4) 决定层面（Decisional）
决定层面是让人们能够对未来做出决定的提问。这个层面重点要讨论的是新的发展方向。通常，参与者在这个层面提出几种解决方案，以供抉择。
比如，“培训后我们如何开展下一步的关键行动？”
“回去后我们可以立刻着手改善的一个关键点是什么？”
“本次课程所学内容，大家可以立刻用于下周工作改善的是什么？”总之，聚焦式会话法四个层面的提问遵循了人类思考的自然心理过程，它是“感知信息-内在反应-判断思考-做出决定”的一个自然而然的过程。
结合上述4个层面，举例如下：
晚上一个人走进一条漆黑的巷子。（数据层面）
内心很害怕。（体验层面）
什么方式（如小步快跑）可以克服恐惧。（理解层面）
决定加快脚步小步快跑。（决定层面）
我们再来看另外一个例子：
在学习过程中，学习者最终决定，是否在学习后有所行动也是基于这个过程：
老师上课中的某些关键句子引起注意。（数据层面）
感到非常兴奋。（体验层面）
这能解决工作中的问题？（理解层面）
课堂上立刻制定行动计划，回去后就和团队成员讨论如何实施。（决定层面）
以部门会议为例，我们再来感受下这个聚焦式会话法。
我们都知道，在企业中，各种各样的会议琳琅满目地充斥在大量的工作时间里。晨会、周会、月会、季度会、沟通会、洽谈会、总结会、发布会……越来越多的会议，越来越长的时间，让很多职场人疲于奔命。而且，不少人经常在用电话联系朋友、客户、合作伙伴时，会受到对方的一个短信回复——“正在会议中，现在不方便接听电话”。
曾几何时，没有小路的会议已经成为最大的时间杀手，议而不决、决而不议的会议比比皆是。21世纪移动互联网时代的会议，旨在共享信息、达成共识、平等沟通和解决问题，也是团队成员相互学习与共同成长的过程。但是，实际上会议却成了领导者的“一言堂”，领导者在会议上纵横捭阖、意气风发，却不允许其他人发表不同意见。殊不知，这种做法不仅抑制了集体智慧，扼杀了创新思维，还纵容了“倒授权”的行为，使领导者自己在不知不觉间成为“下属的下属”。
如何用聚焦式会话法来实现在会议中相互学习、共同成长呢？高效会议，辅助授权，做到人尽其职。
在以往的部门会议中，管理者一贯的做法是：询问各项工作的进展、完成情况、出现的问题，然后很有经验地评价着下属们工作的对错，对出现的问题直接给出自认为正确的方法，然后见到他们佩服的眼神而沾沾自喜。久而久之，下属摸到了门道或者说形成了固有的思维模式，一旦工作上遇到了问题，就会“善解人意”地过来咨询管理者的建议：当得到具体的办法时，“佩服”地赞赏一句“领导真厉害”。下属轻松，领导满足，皆大欢喜。这就是我们在管理学上经常提及的“倒授权”。由于“倒授权”的影响，团队成员在会议过程中无法连接集体智慧，自然也无法相互学习、共同成长。
我们用聚焦是会话法通过有步骤、有架构的提问可以避免以上现象。以下为一位人力资源总监的部门理会案例，可供各位企业团队管理者参考。
部门例会，周总做了简单的开场白后，就启动了第一个问题：“大家都说说，这一周发生了什么事？”（数据层面）
同事们似乎一时没缓过神来，因为每次会议大家都在不停地听周总讲。周总也意识到似乎会议风格变化有点大，大家一时不习惯，就解释道：“我请假一周，部门一定发生了很多事，让我们轻松一下，八卦一下，说手都发生了什么事，哈哈！”大家也笑了，分为一下子好了起来……大家纷纷拉开了话匣子：“XXX要结婚了”“XXX离职了”“趣味运动会要开始了”……气氛越来越活跃，同事们的表达欲望也一下子增强了。周总顺势问：“和我们工作有关地又发生了什么事情呢？”（数据层面）
大家接着说道：“收到通知，这个月月底要提交公司的劳动年审。”
“主管至经理级地课程要开始准备了。”
“跟我们有合作的一所学校希望在我们公司挂一块实习单位的牌子。”……
接下来，一位同事说了一件事情，并习惯性地征询周总的意见：“物业的安防员划归商业安防部统一管理了。领导，他们的工资以后从物业公司法，还是商业公司发？”周总控制住了给意见的欲望，说道：“别急，关于做法，我们一步步来探讨啊！还有哪位同事没说的？”最后一位同事说：“设计部还没有给我们设计趣味运动会的海报，我们都催了几次了，都有点儿烦了。”
周总接过话题说：“哇，不错啊，你竟然知道我接下来要问什么，并把我的问题提前给回答了。接下来，我要问问大家的就是，发生的这些事情，大家有什么感觉？XX，你已经把感觉说了，你好烦！其他人呢？”（体验层面）
大家针对刚才提交到的工作上发生的事情，分别回复“第一次做有点担心。”“感觉很好啊。”“感觉事情很多，思绪很乱。”……
刚总又问道：“大家想一想原因是什么？”（理解层面）
刚才的同事马上回答：“我觉得设计部的同事不负责任，这么一张海报很快就能做完了，就是拖着不做。”
话音刚落，一位同事马上补充道：“确实，我们也要理解设计部，因为所有部门都要他们帮忙做设计，的确事情挺多的。”
另外一位负责招聘的同事接着补充说：“设计部有一位设计师要离职，现在正在休假，回来后就办理离职手续了，所以他们人手也不够。”
“哦，原来是这样啊，我错怪他们了。”提出问题的同事马上回应道……经过了几轮的提问，周总意识到要收尾了：“同事们，我们刚刚分享了发生的事情、彼此的感受和深入思考的结果，大家觉得接下来我们可以怎么做？”（行动层面）
大家再一层层的促动下，对问题的认识也越来越清晰，纷纷给出了自己的行动计划（在原来的会议中，这些具体的行动计划都是需要周总给的）。
“学校在我们公司挂实习单位的牌匾，对我们来说是件好事，尤其在现在招聘难的社会背景下，这样做可以巩固校企合作的关系。我们需要举行一个隆重的挂牌意识，体现出公司的重视。会后我马上与学校联系，商讨挂牌仪式的做法。”
“劳动年审涉及员工人数、工资情况、工作情况等资料的整理，会后我马上整理出具体情况的表格，找相关人员提供具体信息，并找主管部门及时对接。”
“物业安防员工资的发放由于涉及年初的人力成本预算，而且现在知识商业公司在监管，人员编制和工作性质没变，所以现在不便更改，我的建议是今年先按照以往的方式执行。”
“要先理解设计师，我会后马上积极和设计师沟通，提出明确的设计需求，和设计师共同制定出时间表，不影响趣味运动会的开展。”
“会后我马上制定‘主管至经理级课程’”的时间表，明确发出报名通知和具体的上课时间，和主讲老师沟通好要准备的相应教学用品。”
……
此时，周总总结道：“同事们，还有其他问题吗？没有的话，我们的会议就结束了。”
马上有人问道：“领导，你还没讲怎么做呢？”
“你们不是都已经说了做法了吗？就按照大家说的做吧！”
这时，同事们才意识到，各项工作的行动计划大家都已经规划出来了。
最后周总总结道：“同事们，这就是我外出学习的促动技术，发挥大家的集体智慧，群策群力地解决问题。感觉如何？”
同事们此时终于知道了为什么这次会议与以往有这么大的不同，并纷纷赞赏这种方法。
在以往的每一次会议上，管理者都是牢牢占据着话语权，下属都是在听从和被动地执行。“倒授权”的情况一次次地出现。聚焦式绘画法的作用是让管理者摆脱亲历亲为的做法，发挥每位员工的智慧，让员工化被动为主动，这样次才是真正的“领导轻松，下属满意。”
运用于本次分享，如果运用“促动技术”，我想问大家的4个问题是：
第一，对于刚才的分享，大家还记得哪些关键词？（数据层面）
第二，刚才的分享有没有让你想起工作中曾经经历的哪些事情？（体验层面）
第三，刚才的分享给了你哪些创新的思考？（理解层面）
第四，基于这些创新思考，有哪些行动是明天就可以立刻着手开始的？（决定层面）
可见，促动技术方法一：“聚焦式会话法”（ORID法），可供我们在很多场合运用，希望这个方法可以让组织的每个人“人尽其才”，从而成就无敌组织。还在犹豫什么，快试试吧！
