最近团队要求读《华为团队工作法》这本书，借鉴应用到企业的储备培养项目中，先看看华为是如何做的。
搭好团队，实现了人岗匹配，这是人才管理的第一步。随着企业的成长，员工的能力也必须跟着成长。或者反过来说，只有员工能力成长了，企业才能实现真正的成长。所以，人才管理的第二步，就是员工进来之后，你怎么加速他的成长。
一说到能力提升，一般想到的就是花钱搞培训，把员工送出去听课，或者把外面的老师请过来讲课。但是，这样的员工培训，很难达到预期效果。外部培训的内容和员工的实际工作不能紧密结合，员工很难学以致用；反过来，员工觉得学非所用，就没有学习的积极性和主动性，只是应付差事。打个不太恰当的比喻，如果企业只搞外部培训，就好像是父母把教育子女的责任完全推给学校和老师，而自己不参与，这显然是不行的。
实际上，对员工进行培训，是整个公司中高级管理层的重要职责，尤其是公司的一把手，必须是人才培养的第一责任人。比如，华为大学的校长就是任正非，其他人只能担任执行副校长。华为的所有高层领导，必须轮流担任新员工培训的授课讲师；而华为的所有中高层管理者，都必须获得企业培训师资格和教练资格，成为自己下属的教练员。
由管理者自己来培训员工、指导员工，最大的好处就是培训内容聚焦于实践，围绕实际工作场景，探讨如何解决工作中遇到的实际问题。引用的案例也不是那些和本企业八竿子打不着的“哈佛商业案例”，而是企业在实战中遇到的一个个真实案例。同时，还可以做到“训战结合”，也就是让员工在工作中边冲锋、边练兵。训练的最终目的，就是要让员工能上战场打胜仗。华为把这种培训方法叫做“全真教”，就是金庸小说里的那个“全真教”，意思是强调真实，从实践中来，到实践中去。
不但新员工要受培训，管理层也要受培训。比如吴建国自己，当初就作为中层干部，作为后备梯队人才，进入高层领导培养计划。先是进行两周的课堂学习，聚焦于高管需要掌握的战略思维、政策把握等等；接着就进入三个月的实战训练。具体做法是，由吴建国的直接领导担任培训教练，和他进行一对一的深度沟通，找出他身上最需要改进的两项技能。然后，教练会为吴建国制定一个详细的能力提升方案，在三个月内集中突破，教练定期指导。三个月之后，再来考核他这两项能力有没有实际提升。
实践证明，这种“全真教”的培训方式非常有效，三个月之后，培训对象中有50%的人，在自己的两项改进技能上都有显著提升。而员工技能的提升又可以直接转化为华为的绩效提升，培训的投资回报率非常高。
人才梯队培养，由各级管理者亲自担任教练员，采取“全真教”的培训方式，促进各级员工成长。
