管理的任务二：组织
与进行结构性调整相比，通过实行更好的管理，往往能够更快更轻松的缓解这些问题。
组织是有效管理的第二个任务。
高效人士绝不会坐等别人来，他们会在个人工作与责任范围内，为了自己的利益而进行自我组织。
最重要的事情才能决定任务能否有效地得到执行，而且这往往和具体环境无关。
主要探讨应该长期关注组织问题的哪些方面。
一 对“重组病”的警告
优秀的外科医生知道，除非完全必要，否则不应该动手术。
只有当所有其他疗法都无效时，他们才会拿起手术刀。
优秀的管理者也是这么做的。
除非完全有必要，他们是不会进行组织变革的。
二 没有“完美”的组织
所有的组织都是不完美的，它们都会存在冲突、协调难题、信息问题、人际关系摩擦等问题，以及其他各种难题。
妥协，在每个组织中都是必要的。
本以为只能从组织上加以解决的问题，也可能还有其他的解决方案--这个事实常常被管理者所忽略。
最经常被忽略的情况就是：尽管大多数问题可能没办法立马解决，但是与进行结构性调整相比，通过实行更好的管理，往往能更快更轻松地缓解这些问题。
三、三个基本的组织问题
在所有领域都存在着只见树木不见森林的危险。
在组织里，我们能很容易在多如牛毛的目标、标准中迷路。有效的组织架构都是只有一个目标。
在本质上，有三个问题需要回答。
这三个问题能够保护组织，使它免于负担过重和超负荷运转。
这三个问题在形式上是针对公司的，但是经过适当调整，也可适用于其他组织：
1. 怎样组织，才能让我们将注意力集中在顾客愿意花钱购买的东西上？
2.怎样组织，才能让员工真正去做组织付钱给他们、让他们做的事情？
3.怎样组织，才能让高管真正去做组织付钱给他们、让他们做的事情？
高层的管理任务是否真的完成了？
还是高管们每天只忙于日常事务？
组织是否能让高层去处理那些需要远见和大局观才能解决的问题？
还是让他们花费了大量时间和精力去勉强维持组织的运转、而忽略了其他的一切。
四、“坏”组织的症状 变革的
何时需要考虑组织变革呢？哪些信号表明确实存在组织问题呢？
有些人不经过任何思考，就把一切难题归罪于组织或结构问题，并立马要求进行组织变革。
经过更加仔细的分析，我们通常得出结论：管理问题应当比组织问题承担更大的责任。
如果组织是问题的根源，那么一定会有一些征兆强烈的反映出来。如果这些征兆出现了，我们就要郑重考虑组织变革了。
1. 管理层级的增加
原则是：管理层级越少，沟通渠道越短。
每新增一个管理层级，都会使相互理解变得更加困难，并在管理系统中产生干扰，使信息失真，目标走样。
2. 经常谈论”跨部门工作“
正确的基本原则：如果只有很少的、必要的跨部门工作，那么这个组织才是正常。
3. 过多的人参加过多的会议
原则是：要想取得成果，就得尽量降低人际交流的必要性。
是降低必要性，而不是减少”机会“。
4.人浮于事
有能力的、称职的、能偶不受阻碍放手工作的员工，永远是组织中最富有生产力的资源。
5.协调者及助理存在的必要性
协调者及助理应当控制在最低程度。
不合理的组织的一个标志就是：无关的东西大量出现。人们开始关心身份、职位，而不是关心成果；关心有趣的事，而不是关心重要的事。于是成本会上升。
五、太多”蜻蜓点水“式的工作
理想的工作应该使员工专注于一项任务，并且是一项重大任务。
设计良好、组织合理的工作安排可以指引员工百分百的注意力和精力去实现某个目标，而其他一切只会导致浪费时间与分散精力。
这是帮助人们获得真正的、令人信服的、引人注目的成功的唯一方法。
“蜻蜓点水”式的工作只是给我们提供了一条“逃跑路线”，它会让我们远离绩效与责任。这种工作使得员工连一件重要的事情都完成不了。
而员工需要有几件重要的事情来实现自我激励，获取尊重，甚至从中获得满足于快乐；员工还需要几件引以为傲的成果，并以此来获得同事、上级、下属的持久尊重与欣赏。
总结：基于本章所提出的征兆，如果我们根据自己组织的情况得出结论，认为组织变革是必须的，那么，必须事先对准备采取的变革进行深思熟虑，然后迅速而且毫不妥协的予以实施。
良好的管理专注于有效性。即使经过了组织变革，这种良好的管理仍然是必须的。
End.
