现在，我们可以尝试着来给战略规划下一个定义了。战略规划是从事下列各项工作的一个持续过程：系统地进行当前的企业家（承担风险的）块策，并尽可能了解这些决策的未来性；系统地组织实施这些决策所需要的努力；通过有组织、有系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的结果。

这样，规划（无论是长期规划，还是短期规划）并不是什么新事物，它不过是对老任务进行组织并加以实施。但是，我们已经清楚，如果不加以组织，这项任务就很难完成。尤其重要的是，如果不是有目的地进行的话，这项任务就很难取得成就。

摆脱过去

规划工作起始于企业的目标。在每一个目标领域，都应该提出这样的间题：“为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么？”为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是“摆脱过去”。绝大多数规划只涉及必须做的新增事物—新产品、新流程和新市场，等等。但是，在未来要做一些不同的事情，关键在于摆脱不再具有生产率的、陈旧的、失效的东西。

规划的第一步工作，就是对每项活动、产品、流程或市场提出这样的问题：“如果我们目前没有把资源投入到这项活动，我们会从事该项活动吗？”如果答案是否定的，那就要问：“我们怎样才能摆脱它—迅速摆脱呢？”

系统地摆脱过去，本身就是一项规划——在许多业务中，这都是适用的。它会迫使人们进行思考和采取行动，会使新事物有可用的人力和财力，会产生行动的愿望。

相反，如果一项规划只规定了要做的新增事物，而没有规定要摆脱的毫无意义的老事物，那么就不可能取得成果，并且始终是一项规划，而不会成为现实。但是，在绝大多数企业（在政府中甚至更多）的长期规划中，却没有提出摆脱过去的决策，也许这正是这些规划未能实现的一个主要原因。

我们必须做些什么新的事情——什么时候做

规划过程的下一步工作是询问：“我们必须做哪些新么时候做？”的不同的事情？什在每一项规划中，都必须或看来必须包含这样的部分：即做更多的我们已经做过的事。但是，较为聪明的做法是：假定我们所做的，总不能满足未来的需要。但是，“我们必须做些什么”只是问题的一半，同样重要的是：“什么时候做？”它确定了开始从事新任务的时间。

事实上，每一决策都存在“短期”和“长期”两个方面。着手从事项行动方案（如创建一个钢铁厂）到可能取得成果的最早时间（如得到钢铁制成品）这段时期，是一项决策的短期方面。在以复利计算的情况下，最早收回工厂投资的二十多年时间，就是决策的长期方面。“长期性”是在决策本来就是正确的情况下，最初决策必须继续有效的期间—在市场、流」程、技术和厂址等方面继续有效。

但是，谈论短期规划和长期规划却是毫无意义的。有一些规划导致目前的行动——它们是真正的规划、真正的战略决策，还有些规划谈论着未来的行动—如果不是不做思索、不做规划、没有行动的借口的话，就是梦想。规划的实质，就是在了解决策的未来性的情况下做出当前决策。是“未来性”决定了时间的幅度，而不是时间的幅度决定了“未来性”。对未来性，也存在着限制。在企业决策中，最精确的数学表述就像我在八年级时老师所讲的：平行线就像学校院子的两对边一样，永不相交。在企业的期望和预期中，常常应用的统计规则是：任何事情超过了20年就相当于无限远。由于20年以后的期望现值一般相当于零，因此对它们就应该投人尽可能少的当前努力和资源。

可是，要经过很长孕育时间才能得到成果的事情，就必须足够早地开始。因此，长期规划要求具有未来性的知识：“如果想要在未来达到某种目标，我们目前必须做些什么？如果我们目前没有投入资源，我们将做不成什么？”重复一下经常被引用的例子：如果美国西北部的花旗松长到能够做纸浆的原料需要９９年的时间，那么在９年以后获得花旗松做纸浆的唯一办法是目前就种植花旗松。也许有人会发明出一种加速花旗松生长的激素，但如果我们从事的是造纸业，我们绝不能依赖它。完全可以想象（也许十分可能）在这些树木长成之前，我们可能把木料主要用做某种化工产品的原料，而３０年以后的造纸业则主要依靠一种比树木更便宜、结构化程度更低的纤维素做原料，而那是“植物王国”中最先进的化学工厂。但是，这不过意味着森林所有者在未来３０年中将投身于化学工业，而他们最好现在就学一些有关化学的知识。无论如何，如果造纸工厂还是依靠花旗松作为原料，那么花旗松的种植就不能限制为２０年，而必须为９９年。

对于其他一些决策，即使五年也长得荒谬可笑。如果我们的业务是收抵押销售的货物，然后把它们拍卖，那么下一周的清理拍卖就是长期的未来。任何超出这一期限的事情，一般都同我们无关。因此，企业的性质和决策的性质，决定了规划的时间幅度。

时间的幅度既不是静止的，也不是既定的。在规划的过程中，时间决策本身就是一项承担风险的决策，它在很大程度上决定着资源和努力的分配，决定着承担的风险。推迟一项决策本身就承担着风险，而且往往是难以挽回的一项决策，这一点即使再三重复地讲也不嫌多。在很大程度上，时间决策决定了企业的特点和性质。

概括而言，在战略规划中重要的是：第一，为了实现目标，要系统地有目的地进行工作，以便实现目标；第二，规划开始于摆脱过去，而这种摆脱要作为达到未来目标的系统努力的一部分；第三，我们要寻找实现目标的（新的方式，而不是认为多做一些同样的事情就足够了；最后，我们要深入思考时间因素并提出这样的问题：“我们应该在什么时候开始工作，以便在我们需要的时候可以取得相应的结果？

一切都要转化为工作下

除非转化为具体的工作，否则最好的规划，也只是一项规划，即良好的愿望。判定一项规划是否能够实现预期成果的主要特点，是使关键人员从事特定的任务。对规划的一项测试是：管理当局是否切实地把各项资源投入到在将来可以取得成果的行动之中。如果不是这样，那就只有诺言和希望，而不是规划。

同时，也必须对管理者提出以下问题来测试一项规划：“你目前把哪些最好的人员投入到这项工作上？”如果该管理者转过身来说（绝大多数管理者都是这么做的）:“我目前不能把最好的人员抽出来。只有在他们完成了目前正在做的工作以后，我才能够让他们投入到今后的工作中去。”——那么，这个管理者实际上是在承认，他并没有规划。但这也正好表明他需要一项规划，这是因为：规划的目的正是为了表明稀缺资源——最好的人员是最稀缺的资源——应该用于何处。

工作不仅意味着由某个人将来从事这项工作，而且意味着责任、完工期限和成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。

在战略规划中，衡量提出了许多现实问题，特别是概念上的问题。但正因为我们衡量什么以及如何衡量决定了什么被认为是有关的，因而这不仅决定了我们看到的是什么，而且决定了我们（以及其他人）做的是什么，所以衡量在规划过程中极为重要。尤其重要的是：我们必须以某种方式把期望包含在规划决策之中，以便我们可以及早知道“这些期望实际上是否可以实现”，包括比较清楚地了解在时间和数量方面有哪些重大偏差。否则，就不能算做规划。如果没有反馈，就没有从实际事件回到规划过程的自我控制方法。

管理者不能决定自己是否需要做出带有长期未来性的风险决策。按照他所担任的角色，他一定要做出这种决策。在他权力之内的，只是决定他是负责地，还是不负责地做出这种决策，是存在着成功和卓有成效的合理机会，还是像碰运气的盲目赌徒那样做出这种决策。由于决策过程主要是一个理性过程，也由于富有企业家精神的决策的有效性取决于其他人的理解和自愿努力，所以决策方法愈是合乎理性、愈是有组织、愈是以知识而非以预言为依据，那么这种决策方法愈是负责、愈是有效。但是，最终结果不是知识，而是战略，其目标是马上行动。

战略规划并不用事实来代替判断，也不是用科学来代替管理者。它甚至不会降低管理的能力、勇气、经验、直觉，甚至预感的重要性和作用，就像科学生物学和系统医学并没有降低医生的这些品质的重要性一样。相反，规划工作的系统组织和为规划工作提供知识，强化了管理者的判断力、领导能力和远见。