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      【案例分析：老师，您好！我刚入职了一个规模不到百人的互联网公司，该公司一直没有建立专门的人力资源部，招聘也是由各部门独立完成。最近公司刚刚经过一次股权变更，新任的总经理迫切希望改变公司人力资源管理的现状，于是希望我能建立起公司的人事管理制度。按照总经理的思路，我需要先梳理各部门职责，确定公司的组织架构框架。请问我该如何快速有效地建立企业的组织架构？】

        【摘要：本文第一部分分享了HR 在企业里具备管理咨询的重要性；本文第二部分给题主分享了解决问题的主要思路。】

一、HR 要有管理咨询精神：

       记得我在读 MBA 的时候，教授讲到当时如雨后春笋般涌现的管理咨询公司时，语重心长地说：“以后你们可能会去管理咨询公司工作，很多单子是民营企业。你们知道中国的民企平均寿命是 1~2 年，他们为什么这么热衷于请管理咨询公司呢？”

       我不由腹诽道：“企业请咨询公司不就是企业遇到了问题？还有什么其他的解释吗？”

      教授看着我们恨铁不成钢地说：“我知道你们心中想的是——企业请管理咨询公司去，不就是遇到了问题，让管理咨询公司解决问题吗？你们是只知其一，不知其二。“

       看教授说的这么严重，我们立马个个正襟危坐、面露严肃。教授满意地看了看说：“你们记得，民企请你们去，出了问题是肯定的，让你们解决问题只是其一。其二，更多的可能性是这家企业的实际控制人与管理层产生了矛盾，请你们去就是做‘刀’的。这个中微妙，如不给你们提前点破，到时候你们拿了钱也买不了出钱人的好。你以为你们写的报告就只是个报告吗？当然，有的被束之高阁，但是，有的报告被作为清除异己、收拢权力的‘刀’。你们当然要有做‘刀’的意识。做管理咨询，只有与实际出资人谈清楚、摸透彻，看他们请你们去的真实目的是什么，才能药到病除。”

        为什么说起了民企请管理咨询的两个原因呢？联系到案例中刚刚提到的背景，总经理是新官上任三把火。这第一把火想不把自己烧糊，那就得请题主拿出管理咨询师的精神。

       首先，题主要有身为一把刀的觉悟。

       管理咨询公司想在一个企业拿下单并且拿到钱，那就要帮出钱的人办了自己想办的事情。那金主是谁呢？金主在这个案例里是新官上任的总经理，那就请题主务必跟总经理深谈，摸清总经理此次梳理组织架构背后的目的。

      其次，题主还要搞清楚，大老板对总经理的考核目标。

      有人也许会问了，这个重要吗？这个当然非常重要，真正的管理考核目标，关乎之后管理变革的一系列举措。

       题主可能会说了，如果总经理不跟我说怎么办？这就涉及向上管理的能力了，相信题主既然可以被你的公司招聘进来，那就有能力搞定总经理并请他吐露心声。

      最后，题主还要跟总经理说明，自己要先熟悉公司情况。

     毕竟一两个星期拿出来的方案不接地气，题主敢出，总经理是不是敢用？可以和总经理申请先把组织架构梳理做为一个内部管理咨询的小项目，项目周期题主跟总经理商定（要看调研速度快慢）。

       Tips1：HR 价值的体现就在于能够给组织解决问题的复杂程度。HR 要拿出内部管理咨询者的精神与组织上下打成一片，同时要发现问题、解决问题。这是个螺旋上升的过程，也是需要 HR 们不断自身精进、提高的过程。

二、HR 需要与业务人员打成一片

        互联网时代，企业面临着激烈的市场竞争与快速的市场变化，如何从组织结构上进行应对？组织扁平化是解决问题的方向。

        组织扁平化可不是简单的砍掉中间管理层那么容易。案例公司的现存问题通过题主简单叙述可以归纳如下：没有独立的人力资源部；招聘由各部门独立完成——人事权过于下放；部门职责不清——内部组织边界不清，岗位职责不明；没有明确的组织架构。

        面对一穷二白的人力资源建设情况，是好事也是坏事。好就好在它“一穷二白”，没有对比就没有伤害；坏也坏在它“一穷二白”，就怕总经理心中有个完美方案，HR 累死也达不到完美要求。

       了解到痛点，题主拿出管理咨询的精神各个击破。

        首先，题主跟总经理及金主（实际控制人）进行深度访谈，了解他们心中的“理想人力资源”是什么样子的，以及明确公司人力资源建设第一阶段目标是什么？前段已经详述，此段不展开了。

        其次，跟管理层打好招呼后，HR 要在企业内部进行访谈——真正找出问题的根结，这样做出的方案才能够有的放矢。访谈的对象是公司的中层管理者、部门主管及骨干员工。题主在题干中摆出的问题，可能只是表面现象，而没有触及问题的实质。通过这样的访谈，能否找到问题的症结所在，那要看 HR 的功力了。

       如果业务团队排斥，不配合怎么办？这需要 HR 跟业务人员打成一片，让业务人员心甘情愿地配合 HR 工作。这需要经验，更需要智慧。

        下面是我在上一家雇主的例子：

        我的上一家雇主是一家金控集团，自有资金百亿规模，下面有一家当时全国前三的互联网金融公司。我作为集团总部刚刚到任的 HRD，想了解一下这个子公司的情况，第一感觉是水泼不进，铁板一块。

       老板当然不希望看到他治下还有铁板一块的地方，但是，当员工关系经理跟我反馈她要不来那家子公司的员工明细表格的时候，我意识到问题的严重性。第二周的周二（周一是集团例会，周二是子公司总经理例会），我出现在了那家子公司的总经理例会上。总经理向大伙介绍了我这个从总部来旁听的集团HRD，大家脸上带着客套，但是，敏感的我还是感到了疏离。会后，总经理发话让行政经理 Helen 做会议纪要，发邮件的时候同时抄送给我。

        Helen：“我没怎么记。”

        总经理：“我秘书病了，一开始我也忘了，没告诉你。”

        我：“我记了，Helen，你拿过去复印一下吧，我是来学习的。”

        Helen 脸上立马阴转晴了，几个管理层的脸色也缓和了好多。

        会后，我跟着子公司 HRD 美女 Lily 回到了她的办公室，大体聊了聊子公司的基本情况：公司人员一百多人，人力资源部六个人，各个模块齐全。互联网企业的特性——人力资源部也经常加班。

        第二个礼拜，我还是参加了他们的例会，照常记了会议纪要，分享给了负责会议记录的 Helen（总经理的秘书病假还没回来）。

       这周到了 Lily 办公室，Lily 跟我的谈话更加贴心了：“感谢 C 姐，我们老大秘书累病了，多谢您拔刀相助做了会议记录。”

       我：“没什么，我就是来学习的，不过好多年不记了，不知道记录合适不合适？”

       Lily：“您记得挺好的，Helen 跟我说了。”

      由这个开头，我们聊了很多，到了最后，Lily 跟我说：“C 姐，上周五集团的 Cindy（我们的员工关系经理）跟我们要员工明细表，不是我不给，而是我们员工都是好不容易挖过来的。我们连员工通讯录都没有给集团报备，为得就是防止员工信息泄露，被猎头挖走。不瞒您说，我们普通的工程师都有人来挖的。这样行不行？集团统一的要求，我们肯定不能不配合，员工通讯录是我们总经理给总裁报备的，直接给总裁办备案的，我们等于打了集团行政部的脸，但是这次，我们肯定不能这样做，不然也太不给咱们集团人力面子了。“

       我：“哎，什么面子不面子的？我可没想那么多，也可以直接给集团总裁办备案的，没关系。”

       Lily：“C 姐，您这么说真是折煞我了。您是第一个来参加我们例会的集团总监，虽然次数不多，但是，我们看出了您是什么样的人，抱着什么心态来的，这次我们肯定会配合集团人力的统一要求的——表格我直接发给您，您就直接给总裁，Cindy 那边我就不发了，您看这样可以吗？”

      我欣然同意。

      当人家不接纳你这个外来者的时候，这个方法屡试不爽。HR 可以主动参加业务部门的内部业务会议，帮他们做会议纪要，通过拉进距离进而敞开心扉。话是开心锁，你的目的无非是帮他们减轻非人力资源的人力资源管理负担，之后把道理讲清楚，就可以请他们配合相关工作。

       这样可以打开与业务部门沟通的大门，继而通过访谈，梳理清楚各个部门的部门职责、岗位职责，进而梳理出来公司的业务流程。利用业务流程，建立能够快速反应的组织架构。

      Tips1：对公司员工进行访谈、梳理部门职责、梳理岗位职责进而拟定公司的组织架构，这是每个中层人力资源管理者应具备的技能。关键是这个事情如何在这种初来乍到的情况下开展。天时具备，地利与人和需要HR 用心，三者具备，事无不成。

      Tips2：有的放矢地做事、心怀善意地实施，在做事的同时，加深与业务部门的相互理解，形成利益共同体。要告诉业务部门，你不是来收权的，而是来服务的，让诸如招人、辞人这些脏活累活 HR 来干，把业务部门管理者的生产力解放出来去赚钱，谁还跟 HR 对着干？

        Tips3：为什么没有具体的解决方案？其实，最了解、熟悉问题困境的是你们本人，我给出了解决问题的思路。有了思路，具体怎么做？达到什么样的效果？还得 HR 的实际应用。