有多少次？对话的过程中，会遇到这些情况：没有耐心的打断对方；完全受不了的没完没了的任性谈话；过度强调自己的机智与诙谐；喜欢用专有名词来炫耀；在讨论严肃话题时将其他人打发到旁边去，等等。

人类的自我倾向，往往让我们在对话时等不及对方说完，就拼命想发表自己的看法。别人的发言变成我们发言的严重干扰。在这样的过程中，我们不但无法了解对方的意思，甚至连对方讲了什么都没有听完整。

很多人从小被教导“不要与长辈顶嘴”，但从来没有人教导我们“不要和平辈顶嘴。”

批判需要花的力气很少。只要选定一个与他人不同 的角度来批判，你就能找到一片能够让你自由大放厥词的空间。

如我们所见，无论是哪一种话题，似乎都是可以拿来辩论的，只有有一个理由让我们坚持其中一方，便可以找到更多的理由坚持。甚至，在辩论赛开始的时候，辩手的价值观根本就不会坚持这一面，只是因为比赛的这一个理由，为了取胜，便可以找到许多的理由，最后连自己都不得不相信。

想起一个笑话：一个律师，帮助一个罪恶滔天的犯罪嫌疑人辩护，最后胜利了。律师和这个当事人谈费用的时候，当事人不肯兑现，说道：“我没醉啊，为何要支付这么多的费用。”

一般的对话，其实只是各种意见相互抵触的纷争，厉害的人获胜。而好的对话运用一种平行的思维方法，各种想法并排放下，在想法贡献出来的过程中先不互动。如此就没有抵触、争议、对与错的评判，产生的是对主题真诚的探索，而结论与决定会从中自然衍生。

在对话过程中，会出现两种角色，主张者和探寻者。

所谓的主张者，指的是恳求支持或申明某种想法、推动某个观点与提案，或推荐某项产品的人。主张者深信自己的立场正确，并且寻求支持自己的人。

相反，探寻者面对议题时，态度则是开放不设限的，以寻找更有创意或可行的意见，或者试着了解某件事的实情。

坚持绝对真理会让人忽略复杂系统互动的现实，让人重视分析而非创造设计，让人自鸣得意、自大美满、自以为是，让人奉行旧有规范而不思改变。

大多数人的一种负担——随时随地对各种事物都有义务要形成与表达自己意见的负担。有人宁愿舍弃快乐也要正确。

追本溯源，每个组织都是其成员思考与互动方式的产品，对话，则是典型的思考与互动的产品之一。

原本，与一个人对话可以解决问题或疗愈创伤；与一群人对话可以激发承诺、凝聚团队、激荡出新的机会，以及创建愿景。对话可以改变工作模式、建立友谊、创造焦点与能量以及坚定大家的决心。

如何，让一场对话，可以少些摩擦，多些创造？

通过提问，通过反思。苏格拉底曾经说过：少了省思的生命根本没有意义。

而且，迫切的需要一场由提问构成的更有焦点的对话。

焦点对话，有四个层次的流程，称之为O.R.I.D。

客观性层次（The Objective Level）。这个层次的问题，问的是事实，和外在的现实情况。

反映性层次（The Rflective Level）。这个层次的问题，唤起对于客观数据立即出现的反应和内在响应，有时候呈现为情绪、感觉、隐藏的形象，以及客观事实所带来的联想。

诠释性层次（The interpretive Level）。这个层次的提问寻找的是意义、价值、重要性及含义。

决定性层次（The Decisional Level）。这个层次的问题想要找出决议，让对话画下句点，促使团队对未来下定决心。

焦点讨论法提供了一个工具，让组织内的智慧资产从各个角落，各部门流动进来，而不是锁在几个特定“专家”的头脑中。

有以下几个有点：

1、 在很多场合都适用，甚至可以适用于一群陌生人。

2、 让大家在足够长的一段时间，聚焦讨论某一个话题，以做出方向性的决定。

3、 能够转化角力和争夺，促使大家更有创造力，而不是批判性。

4、 提供真诚的聆听空间，大家都能坦诚。

5、 能转变负面的思考。

6、 提供了一种思考过程的框架，可预防讨论过于冗长或漫无目的。

规范一场引导讨论的流程，也是非常明确的，不仅仅是焦点讨论，适用任何引导式的讨论。

第一，挑选适合的场地布置。

    负责人的引导者会事先检视会议空间的布置，选择合适的环境。理想的场地是能够让整个团体围坐一桌的场所。

第二，邀请研讨专家，邀请大家找好自己的位置坐下。

第三，使用事先想好的开场白，如果大家还在说话，等大家说话自然告一段落再开始较好。

第四，开始提第一个问题。让大家都能回答第一个问题通常能够对现场气氛产生破冰的效果。问简单的问题，让每个人回答起来都不困难。

第五，提后续的问题。提后续的问题时，可以说：“从现在开始，任何人想说时都可以回答。“””

第六，事先想好，离题该如何应对。因为，这样的讨论，参与者离题并非纪律问题。人的心智很容易产生联想。可以重述一次问题。当然，也有一种可能，离题的状况告诉我们，可以进行下一个问题了。

第七，如果答案过于冗长或抽象该如何应对。可以建议发言者举一个例子，但一定要让发言者知道，你这么做是为了让大家了解他的看法。

第八，如果有人发生争执，应该如何应对。如果争执已经发生，则提醒大家每个人都有智慧，每个人都拥有拼图中的一部分。也可以通过快速引导下一位发言，让反对意见不直接针对某一个人。

第九，如果有人对他人的发言过度反应应该如何应对。可以说：“我了解你所说的，我了解你不同意的他的看法，那么你会如何回答这个问题呢？”

第十，结束讨论。进入尾声，简单梳理下大家的讨论，并感谢大家的参与。

整个焦点谈话中，需要铭记在心的是：

1、 讨论者没有东西要教。

2、 是团队的智慧。

3、 抽象的问题，会带来抽象的答案。

4、 这群人就是对的人。

5、 每个人的观点都有正当性。

6、 团队才是议题与讨论内容的主人。

7、 引导者的责任。讨论要有成效，要在问题与答案之间做好取舍。发现事先准备的问题并不太适用，不能引发深刻的思考，或者氛围不够融洽，需要立即做出反应。

组织发展的关键，在于团体互动和省思的质量。需要前置用心准备焦点讨论的步骤。

第一， 聚焦讨论的焦点，要找出目标。

第二， 写下讨论的意向，需要清楚理性目标和体验目的。

第三， 运用客观性问题，确保讨论有一个具体的起点。

第四， 进行头脑风暴，以列出可以达成理性目标与体验目的的各种问题。

第五， 选出你所需要的问题，可以通过ORID的架构列出。

第六， 调整问题的顺序，让每个问题，能够很顺畅的链接到下一个。

第七， 在脑海中，预演这段讨论的内容。

第八， 谨慎准备自己的开场内容，需要邀请参与、点出焦点，提醒共识，铺陈背景，先发制人，处理反对声音。

第九， 谨慎准备结束语的内容。将想要结束时说的话写下来，免于狼狈地找寻结束的方法。

第十， 就这次讨论，参与的团体以及自己进行省思。同样，可以用一场简单的ORID的谈话进行省思。

如今，已经有很多的课题是关于提问，关于对话。一本书，一堂课，一个知识点，无法解决根本问题，更多的是，需要日常的练习和应用。