【本部分摘选自 中信出版社 杰克·韦尔奇 《赢》，本人进行了精简和提炼，加入了读后感】
提升领导力的八大准则之六、以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。
Leaders probe and push with a curiosity that borders on skepticism, making sure their questions are answered with action.**
1、如果你是一个领导，那么你分内的工作则成了提出各种问题。你必须做好思想准备，要显得是部门中最无用的人。每次对一项决策、一项提议或一条市场信息进行讨论时，你都要一个劲地提问：“如果……会出现什么情况呢？”“为什么我们不……呢？”以及“怎么样才能……？”
2、领导要擅于提问，还要确保问题能引发争论，并让大家采取相应行动。
要记住，虽然你是一位领导，但不意味着你说过的每句话都能被接受。
经典案例：杰克·韦尔奇在20世纪90年代后期，对核磁共振成像仪产生了浓厚兴趣，也听说日本日立公司在开发通道（孔道）更宽的核磁共振检查机，因为很多患者认为孔道太狭小会有幽闭恐怖症的感觉，而杰克韦尔奇认为也该去开发孔道更宽的设备，并把这个想法告诉了开发人员，他们的回复就是“我们会认真考虑这个问题的”，但是医生认为孔道宽了以后，会造成成像不清晰。尽管杰克认为可以做到即加宽孔道，又能提高成像的质量。一年后，日立公司的宽孔道扫描仪大获全胜，而通用公司用了两年才勉强追上。
3、在我们所有人的职业生涯中，都有扮演事后诸葛亮的经历，这都是自己犯下的罪行。是可怕的原罪。
如果你提出的问题和关心的事情没有引起员工们相应的行动，那就毫无价值可言。
4、大多数人不喜欢被别人审查和监督，被提建议去打乱自己的工作计划。但是，找到更多更好的办法，提出问题、开展有益的辩论，采纳决策和付诸行动，是我们要去做的，只要你觉得是正确的。**
【我的收获和反思】**
1、我的确有过不少次的“事后诸葛亮”的行为，比如，在这次考级整改之情，我就说：“在4年前，我单独设立考级管理部，我要的就是确保牌照安全，做“有良心的考级”。”这于事无补。应该做的就是共同商定补救措施，吸取教训，杜绝之前的错误，尽快恢复考级的正常秩序。
2、还有一件“事前诸葛亮”的事情，也算荒唐，我在去年要辞退一位没有自驱力，工作不努力的管理者，把其直接上级和人力资源部喊来一起讨论，我的意见是赔钱走人，而其上级认为靠着现在的考核能将其考核走，为公司省钱；人力资源部认为其工作还可以，不是很差，可以通过谈话和考核能改进工作。我当时很愤怒，我说你们等着看吧，他是不会辞职的，两个月后还得赔钱把他打发走。事实，如我所判断。
在这件事情上，我当时太不坚决了，为公司损失两个月的人力成本。现在想来，我应该坚持，直到说服他们。
3、静下来心来，通过大家的建议，结合自己的思考，目前还有哪些工作是我认为应该加强的，应该调整的，或者应该防范的风险：
1）活动部应梳理出活动的本质，就是客户为什么要选择我们而不是其他的最主要因素。
品牌背书不是最主要的，应该是我们评委的专业性，其实是能体现公平，第三是服务和秩序。
如果活动和培训绑定了，那么培训的质量就相当重要了，意义大于活动，因为是先培训后活动，因此要把课程表和师资选拔好，真正让学员在两天内有收获。
对活动的评委的培训和管理要进一步加强，评审期间收起手机，不能接受就不要来。
2）宣传部除了宣传业务，要加强品牌的宣传，学习营销的常识，提升宣传部的工作质量。
宣传部的公众号和视频号没有必要日更，它不是新闻媒体，也不是每天要交付课程和兑现承诺。文章的质量大于数量。
3）在线教育和青少教学部的在线直播如果频率和时常跟不少，想出业绩是天方夜谭。
4）省级营销中心的非语言考级和非语言展演大概率在短期内是做不起来的。做起来也会影响主营的语言业务的精力，分散了优势。因此需要在三个月到五个月内进行评估。现在签署的合作协议，甲方预收了证书费，和教材费等，要考虑风险，不合作了是否能收的回来。营销中心在市场推广和服务的过程中，应该放弃难产生合作的大机构和小机构，目前的产品不值得恋战。
5）语言艺术业务的四个公司之间，明年如何协同，如果只靠到年终发放一部分协同的奖金来“硬协同”，挺难；关键是找到业务之间的合作，这种“软协同”才更有效。
6）公司的竞争力越来越强。目前的人力资源，应继续坚持宁缺毋滥的招聘原则，尤其在给经理级别的新人定价时，不能再像以前，看在别家公司的成绩给较高的薪酬。
对产品经理，应采取“底薪+五险一金+培训福利+提成+年终分红”的形式，共担风险共赢。
对总监级别管理人员，应采取以总助或董助的方式进来，放在几个部门去放低身板实干至少半年，然后评估后再定职位和级别。
